4. loeng - Resource Dependence, Interpretative Theories, Organizational Learning Theories, Micro-political Theory. Loengu video vaatamiseks kliki siia (Windows Media Player).

---

4. loengu teine pool. Practice view of management, Postmodern view. Loengu vaatamiseks on tarvis klikkida siia (Windows Media Player).

3. loeng - teiste teadustööde retsenseerimine, Contingency Theory, Resource-Based View (RBV), Dynamic Capabilities View (DCV)? Loengu video vaatamiseks kliki siia (Windows Media Player).

---

3. loengu teine pool. Social networks theory, Leadership theories (trait-based view; Bass: transactional-transformational leadership). Loengu vaatamiseks on tarvis klikkida siia (Windows Media Player).

19. juuli 2010

JuhtimisAju telemängu ühe järelkajana on juhtimise uurijad püüdnud hinnata, mida võiks JuhtimisAju telesaate tulemuste põhjal järeldada tiimide ülesehituse, nende tegevuse ja tulemuslikkuse seoste kohta. Ühest põnevast ideest oli juttu TEDxTartu üritusel, mille video on toodud all ...

Marko Rillo TEDxTartu 2010 from Tedsterid on Vimeo.

Videos on ühtlasi juttu ka LEGO SERIOUS PLAY metoodikast, mida on kümnetes firmades testitud ja mille kohta on kirjutatud mitmeid teadusartikleid.

Marko - www.rillo.ee

2. loeng - kuidas muuta oma magistritöö koostamine nii lihtsaks nagu sõbraga peetav vestlus kohvikus? Loengu video vaatamiseks kliki siia (Windows Media Player).

---

2. loengu teine pool. Sissejuhatus institutsionaalsesse teooriasse,  süsteemiteooriasse ja sotsiaalse evolutsiooni teooriasse. Loengu vaatamiseks on tarvis klikkida siia (Windows Media Player).

1. loengu esimene pool - organisatsiooniteooriate ja juhtimisteooriate õppeaine sissejuhatus, õppeaine nõuded ja ülesanded, lühike sissejuhatus kõikidesse käsitletavatesse teooriatesse. Loengu vaatamiseks on tarvis klikkida siia (Windows Media Player).

---

1. loengu teine pool - teooriate integratiivne vaade, olulisemad juhtimisajakirjad, erinevat tüüpi juhtimisuuringute publitseerimine. Sissejuhatus I.O. teooriasse. Sissejuhatus mänguteooriasse. Sissejuhatus agenditeooriasse. Sissejuhatus stjuuarditeooriasse. Sissejuhatus tehingukulu teooriasse. Sissejuhatus omandiõiguse teooriasse. Sissejuhatus reaaloptsioonide teooriasse. Loengu vaatamiseks on tarvis klikkida siia (Windows Media Player).

13. oktoober 2008

Tavapäraselt suunab majanduslangus efektiivsuse tähe all rihma pingutama, majanduskasv lubab otsida uusi võimalusi. Kas on võimalik ka majandustsüklile vastu töötada? Kuidas tasakaalustada pikaajaliselt kahte vastandlikku püüdlust: olla kasumi teenimisel võimalikult efektiivne, kuid samas laiendada oma äri võimalikult innovatiivselt?

Mil viisil ümbritsev majanduskeskkond organisatsiooni tööd mõjutab? Kahanev majandus sunnib meid suuremale efektiivsusele: mida vähem meilt ostetakse, seda enam tuleb hakata püksirihma pingutama. Alustatakse kulutuste kokkutõmbamist: vähendatakse pikaajalisi arendustegevusi ja otsekulusid, lükatakse edasi suuremad investeeringud. Sageli järgnevad teadlikud sammud tootmise või teenuste efektiivsuse suurendamisele: proovitakse otsida võimalusi iga ühiku tootmisel vähemate kulutuste tegemiseks. Kui jõuame sellega esimese kriitilise piirini, siis tuleb hakata kokku tõmbama ka tavapärase majandustegevuse komponente: sulgema vähetulusaid ärisid, koondama töötajaid, müüma vara.

See meenutab sportlase vastupidavustreeningut. Kehast tuleb eemaldada liigne, et suuta pingelises olukorras vähese toel saavutada säästlikult tulemusi.

Teisalt - kui majandus kasvab ja klientidel on raha rohkem, siis on võimalik laiemalt elada. Klientidelt kasvanud rahavood lubavad suuremaid investeeringuid ja liikuda uutele turgudele. On võimalik turule tulla uute toodetega, laiendada tegevust, genereerida uut äri säärastes valdkondades, kus seni pole tegutsetud.
See jällegi meenutab uudismaa harijate tööd kevadeti. Kui kogu aeg samale põllule sama viljasorti külvata, jääb lõpuks saak ahtaks. Seega otsivad nad vilja külvamiseks uusi põlde, mõtlevad uute viljasortide peale, mis võiksid sügisel rohkem saaki anda või teenida edaspidi suuremaid tulusid. Kõik need tegevused on seotud riskiga, kuid lubavad tegevust laiendada.

Seejuures kujundavad iga tööstusharu firmade käitumist majandustsüklid erinevalt. Kui kõrgklassi moetööstus teeb tsüklid äärmuslikult kaasa, siis infrastruktuuriettevõtete puhul pole väiksemaid kõikumisi tundagi.

Kui tsükleid poleks?

Efektiivsuse ja innovatsiooni arutelu sai õige hoo sisse tegelikult juba 30 aastat tagasi, mil professorid Raymond Miles ja Charles Snow lõid organisatsioonitüüpide jaotuse. Nad uurisid, et kuidas erinevad firmad kohandavad enda tegevusi sõltuvalt ümbritsevast keskkonnast ja jõudsid alltoodud järeldusteni, millest tänaseks on saanud organisatsiooniteooriate klassika. Nimelt tuvastasid nad neli strateegiatüüpi.

	Madal konkurents - madal efektiivsus	Kõrge konkurents - kõrge efektiivsus
Stabiilne keskkond - madal innovatsioon	Reageerija - eelistus puudub	Kaitsja - kaitseme aktiivselt kättevõidetud positsiooni
Muutuv keskkond - kõrge innovatsioon	Otsija - otsime aktiivselt uusi võimalusi	Analüüsija - vastavalt olukorrale käitume kaitsja või otsijana

Tabel on autori kohandus Miles & Snow 1978

Kui tegemist on stabiilse keskkonnaga ja konkurents madal, siis võib organisatsioonil puududa selge strateegiline eelistus. Ei pea otsustama ei efektiivsuse ega uuenduslikkuse kasuks. Võib lihtsalt proovida oma tööga võimalikult hästi päevast päeva hakkama saada ja vastavalt muudatustele sobival hetkel reageerida. Sellistel puhkudel sobib organisatsioonidele enamasti lihtsa ülesehitusega struktuur. Lisaks sobib see väiksematele organisatsioonidele.

Asi läheb keerulisemaks kui keskkond on karmim. Reageerimisele lootmine võib olla liiga riskantne. Tuleb hakata keskkonda varakult jälgima ja võtma vastu proaktiivseid otsuseid - kas suunduda efektiivsuse või uuenduslikkuse poole.

Kui turul toimib tugev konkurents ja positsioonid on välja kujunenud, toimib paremini nn kaitsja strateegia, kus organisatsioon püüdleb suurema efektiivsuse poole hinnaeelise saavutamiseks. Enamasti rakendatakse säärastes olukordades erinevaid kvaliteedijuhtimise süsteeme, timmitakse tootmist, vähendatakse raiskamist. Juhul kui tegemist on teenindusettevõtetega, siis standardiseeritakse protseduure ja reglementeeritakse iga töötaja igapäevast tööd. Organisatsiooni struktuur on tsentraliseeritud ja töötajatel vähe tegutsemisvabadust. Oluline on ülesannete koordineeritus. Kõige paremini sobib kaitsja strateegiat kasutatavatele ettevõtetele funktsionaalne struktuur, mis teisisõnu tähendab võimalikult konkreetset ülesannete jaotust osakondade vahel.

Juhul kui meie turul on konkurents küll olemas, kuid konkurentide positsioonid pole paika loksunud või tehnoloogia pidevalt arenemas, siis võib olla hoopis olulisem tegeleda uuenduslikkusega. Sellises olukorras oleks firmades tarvis rakendada nn. otsija strateegiat, kus antakse töötajatele rohkem vabu käsi otsustamiseks ja võimaldatakse omaalgatuslikult uusi asju katsetada. Organisatsiooni ülesehituses on nendel puhkudel valdavaim divisjonide-põhine struktuur.

Efektiivsuse ja innovatsiooni äärmuse lõks

Siin päikese all olemas kohad nii efektiivsuse kui ka innovatsiooniga tegelejatele, kuid paraku annab praktika sedalaadi selgeid strateegilisi valikuid vähe. Pigem seisame üha enam silmitsi olukorraga, kus lisaks muutlikule keskkonnale olema ka karmi konkurentsisurve all. Lisaks võib ühte või teise äärmusesse liikumisel ähvardada meid nn. äärmuse lõks.

Mis juhtub efektiivsuse või innovatsiooni miinuspoolel?

Liigselt efektiivsusele panustades jõuame olukorda, kus oleme kärpinud ka enda võimet tulla välja uute äriideedega. Oleme ühel hetkel radikaalselt vähendanud oma innovatsioonivõimekuse taset. See võib lõppeda õnnetult - oleme lõpuks küll väga efektiivsed, kuid jätame kasutamata võimalused uute turgude hõivamisel või satume inertsist ärisse, kus võib-olla muutunud keskkonna tõttu raha tegemine raske.

Täna on maailmas paljud lennufirmad efektiivsuslõksus. Suurenenud kütusehindade ja vähenenud lennureisijate tõttu olid marginaalid kahanenud olematuteks, mis sundis neid lõpututesse efektiivsuse-otsingutesse. Kuigi suurte lennufirmade juhtkondades on hulganisti väga intelligentseid inimesi, pole paljud ajalooliselt tugevad firmad saanud hakkama odavlennufirmade poolt kasutusele võetud ärimudeli innovatsiooni survega. Niisiis ei maksa meilgi tänases majanduse olukorras vinti üle keerata kulude kärpimisega.

Teisalt - kui oleme innovatsiooniga üle pingutanud, siis võib juhtuda, et kaotame efektiivsuses: kulutame liigselt aega ja energiat ringitõmblemisele, kaotame kontrolli kulutuste üle, koordinatsioon muutub kehvemaks ja üpris pea oleme olukorras, kus üks organisatsiooni osa ei tea täpselt, mida teises tehakse. Seegi võib jõuda kehva lõpuni.

Väga erinevates valdkondades on näiteid firmadest, mis on uuendustesse üle investeerinud. Täna on mitmed pangad enda ebaproportsionaalselt aktiivse tegevuse pärast uutes ja riskantsetes ärides maksnud kallist hinda. Seega - kuigi ka innovatsioonist on saanud viimase 5 aasta vältel võlusõna, pole ka sellega mõistlik üle pingutada.

Minnes kas efektiivsuse või innovatsiooniteemaga äärmusesse leiame ennast ühel hetkel kraavist.

Efektiivsuse plussid ja miinused	Innovatsiooni plussid ja miinused
Saagilõikus - kasumi võtmine - mis kasu?	Laienemine tundmatutesse vetesse - mis kasu?
- Dubleerimise vähendamine ja ristmüük - Suurenenud kasumlikkus - Parem kontroll ja otsene eestvedamine - Kuluefektiivsus	- Uute toodete turule toomise kiirendamine - Paindlikkuse ja ettevõtlikkuse suurendamine - Kõrgem töötajate omanditunne - Parem kliendifookus
Mehhaaniline organisatsioonitüüp - millised ohud kaasnevad?	Orgaaniline organisatsioonitüüp - millised ohud kaasnevad?
- Muudatuste vajadus võib jääda märkamata - Kammitseb loovust - uued ideed jäävad leidmata - Motivatsioon reglementeeritud töökohal väheneb - Liigne bürokraatia on kallis	- Omavaheline koordinatsioon on kehv, eksisteerib tühja tööd ja dubleerimist - Liigne iseseisvus viib kontrolli kadumiseni - Võidakse innovatsiooni "üle investeerida"

Kui organisatsioon kasvab ja keskkond on tõsiselt tormine, kus homset päeva on ennustada suhteliselt keeruline, siis sunnib see juhtidele peale Miles ja Snow põhjal analüüsija strateegia. Nimelt tuleb luua nii sellised osakonnad, kus tegeletakse pigem uute valdkondade avastamisega kui ka sellised osad, kus proovitakse olemasolevat tööd võimalikult hästi teha. Enamasti sobib säärastesse olukordadesse kõige paremini maatriksstruktuur.

Miks ei leita keskteed?

Miks siis mitte ollagi ühteaegu efektiivsed ja innovatiivsed - kesktee tundub elementaarne? Miles-Snow raamistik võib olla teoorias hea, kuid uuringud näitavad, et praktikas keeruline. Üheaegselt suudavad seda vähesed. Eeldusel, et uuendused lubavad liikuda uutesse tegevusvaldkondadesse ja seeläbi turuosa suurendada ning et efektiivsus lubab eelkõige kasumit kasvatada, sai St.Galleni Ülikoolis möödunud aastal läbi viidud lihtne uuring. Tulemus on juuresolevalt jooniselt näha: ainult alla veerandi Fortune 500 ettevõtetest suutsid üheaegselt turuosa kasvatada ja kasumit suurendada üle 5% aastas.



Niisiis tekib küsimus: miks ei suudeta isegi maailma kõige paremates firmades olla üheaegselt efektiivsed ja innovaatilised? Esimesena arutles sellel teemal Stanfordi Ülikooli professor James March, kes modelleeris firmasiseseid innovatsiooni ja efektiivsuse õppimiskõveraid.

Ta väitis, et just aktiivne üksteiselt õppimise piirang sunnib peale ühe või teise äärmuse. Kui organisatsioonis on kujunenud välja teadvustatud tegevused, mis on näiteks suunatud efektiivsusele, siis igapäevase töö ja omavahelise suhtlemise käigus õpivad kolleegid üha paremini just seda ühte tüüpi tegevusi tegema ja unustavad teise.

Marchi argumente täiendades lisan veel kolm tegurit.

Tippjuhtide isiksusetüübi piirang - võib leida kahte tüüpi inimesi: uuenduste- ja efektiivsuseinimesed. Mõelge oma kolleegidele juhtkonnas. Mõni neist on pidevalt lagedale tulemas uudsete ideedega. Elluviimisega on keerulisem - isegi kui ta saab hästi hakkama, pole võimalik teda sundida mitmeks aastaks pidevalt selle parendustele mõtlema. Enamasti on organisatsioonide tippjuhid säärased. Samuti leiame selliseid näiteid loova töö tegijate seas - turundus, kunstnikud, leiutajad.
Teine kolleeg on jällegi vastupidine. Tema jaoks on uute ideede väljamõtlemine ebaratsionaalne pilvedes hõljumine. Talle meeldivad rohkem detailid ning igapäevase töö rutiinselt järjest paremini tegemine. Sääraseid leiame jälle rohkem finantsjuhtide, inseneride või kvaliteedijuhtide kambas.

Vaadake firmas kriitilisel pilgul ringi. Ideaalis püüeldakse juhtkonna liikmete seas tasakaalu poole. Kas seal on nii pikalt ette mõtlevaid visionääre kui ka tänasel päeval pulssi hoidvaid kontrollereid? Praktikas kipuvad tippjuhtkonnad olema ühenäolised. Pole ime kui nad tegelevad ühte tüüpi algatustega.

Ajapiirang. Tihti juhtub nii, et ettevõtete tippjuhtkondades jätkub tähelepanu pigem ühele kui teisele küsimusele. Me lihtsalt ei suuda oma 24-tunnisesse ööpäeva ära mahutada aega tegeleda väga äärmuslike teemadega. Kui keskkond sunnib parajasti peale kulude kokkuhoiu, siis peame prioriteetseks neid algatusi, mis meid selle eesmärgi täitmisel kiiremini sihile viivad. Uute ideede arutlemiseks ei jää lihtsalt enam mahti.

Kolmas põhjus on rahalise ressursi piirang: kui me sel aastal oleme kõvasti investeerinud, et liikuda tundmatusse valdkonda ja enda tegevust seeläbi kõvasti uuendanud, siis paratamatult teenime järgmised 3-4 aastat oma investeeringut tagasi. Tegelemegi efektiivsusega, sest meil lihtsalt pole piiramatult rahalisi vahendeid, et üheaegselt mõlemat saavutada.

Neli piirangut, mis sunnivad firmasid efektiivsuse või innovatsiooni äärmusesse:
- Organisatsioonisisene õppimise piirang: kas meie firmas räägitakse nii efektiivsusest kui uuendustest?
- Tippjuhtide isiksusetüüpide piirang: kas meie firma tippjuhtide seas on ühtlaselt "suure pildi" kui ka "detailide" inimesi?
- Tippjuhtide ajapiirang: kas meie firma tipus jaotatakse ühtlaselt aega uute ärivõimaluste otsimise ja olemasolevate äride parandamise peale?
- Rahalise ressursi piirang: kas meie ettevõttel on piisavalt vahendeid, et stabiilselt investeerida nii uutesse toodetesse/teenustesse kui ka olemasolevate paremasse ärakasutamisse?

Vastame majandustsüklitele ennetava strateegiatsükliga!

Just need piirangud ei luba meil praktikas luua ideaalorganisatsioone, mis oleksid võimelised pikaajaliselt nii kasvu kui ka kasumi teenimisega üheaegselt hakkama saada.

Uuringud maailma juhtivate firmade juures kui ka üksikutes Eesti firmades on näidanud, et praktikas toimib ühe võimaliku valikuna oma strateegias teadliku tsüklilisuse juurutamine. Aeg-ajalt tuleb organisatsioonides teha järske pöördeid senises tegevuses ja muuta tegevussuunda kas efektiivsemaks või innovatiivsemaks. Suurfirmadest on sedalaadi selgeid 3-7 aastaseid tsükleid ühte või teise äärmusesse läbi käinud Hewlett Packard, Nokia, Sony, Ericsson, Swiss Life ja Zurich Financial Services.

Alltoodud graafikul koostasin Compustat / Thomson One ja HP Timeline andmestikule põhinedes professorite Nickerson ja Zenger eeskujul - Hewlett Packardi tegevuse ülevaade. Sellel on näha perioodid, mil organisatsioonis on toimunud tsentraliseerimisotsused suurema kasumi ja efektiivsuse nimel ning detsentraliseerimisotsused innovatsiooni ja kasvamise nimel. Ühtlasi võib sellel täheldada ka osalisi seoseid tippjuhtide vahetustega: John Youngi ajal käidi läbi vaid üks suurem tsükkel, Lewis Platti ajajärk kohtas kahte pööret, Carly Fiorina tulekuga käidi läbi mitu äärmusliku kurvi, millest suurim oli seotud Compaqi omandamisega. Maailmapraktikas on sageli näha käitumismustreid, mil just tippjuhi vahetus tähistab kannapööret innovatsioonile või efektiivsusele suunatud strateegias.



Kuidas on olukord Eestis?

Käimasoleva strateegiaprotsessi uuringu raames oleme intervjueerinud tippjuhte ja analüüsinud tegevuspraktikaid. Oma valimis oleme kuue organisatsiooni puhul täheldanud efektiivsuse ja innovatsiooni tsüklite olemasolu. Kuna neid pole Eestis teadlikult juhitud, siis tuli loomulikult välja negatiivseid näiteid.

Ühes suures teenindusettevõttes tuli 90ndate alguses teha palju uuendusi, et nõukogude-aegsest bürokraatlikust organisatsioonist saaks tänapäevane ettevõte. Praeguseks on ilmselge, et muudatuste käigus oldi investeeringutes ja uute ideede otsingus viimase 6-7 aasta jooksul mindud liigselt äärmusesse. Täna kogeb organisatsioon suuri raskusi, et saada kulud kontrolli alla ja luua toimivad koordinatsioonimehhanismid.

Ühes teises teenindusettevõttes, mis sündis mitmete ühinemiste kaudu, oli kehtestatud alates 2001. aastast järjepidevalt tsentraalsemaid ja reglementeeritumaid toimimismehhanisme. Vestlustes mitmete tippjuhtidega tunnistasid nad, et "oleme protseduuridega vindi üle keeranud, nad on sundinud meid liigselt raamidesse."

Samas oli ka positiivseid näiteid.

Näiteks tunnistas Eesti suure ehitusfirma tippjuht, et nemad otsustasid oma laienemisplaanid lõpetada kahe aasta eest hetkel kui kinnisvarabuumi kõrgajal ühe suure kortermaja kahe päeva jooksul maha müüsid. Kuigi polnud veel vähimatki märki eesootavast langusest, tõdesid nad juhtkonnas, et enam paremaks minna ei ole võimalik ja järgmiseks tuleb hakata koostama strateegiat kulude kokkuhoiuks.

Ühes finantssektori firmas sündisid 2006. aasta sügiseks detailsed stsenaariumid eesootava majanduslanguse puhuks. Kuigi selle juhid tunnistasid, et paljud töötajad olid veel käesoleva aasta alguses liigselt optimistlikud, siis olles uue situatsiooni läbi mänginud, on nad täna suutnud konkurentidest operatiivsemalt uues situatsioonis tegutseda.

Mida sellest õppida?

Kutsun firmajuhte mõtlema tsüklite peale süsteemsemalt. St. Galleni Ülikooli CORE teadusprojekti juhi Sebastian Raisch'i uuringute tulemusel annab strateegia tsüklite õige ajastamine konkurentide ees märgatava konkurentsieelise. Kujutage ette kihutamist suurslaalomil - enne iga kurvi tuleb pisut hoogu maha võtta ja pöördeks valmistuda. Kui alustad liiga vara, siis pidurdad oma hoo kinni ja jääd teistest maha. Kui jätad pidurdamisel või pöördes hiljaks, siis võid rajalt välja kihutada.

Aktsiaturul soovitatakse osta madalalt ja müüa kõrgelt. Kõlab lihtsalt, kuid tsükli tuleviku ennustamisega saavad hakkama vähesed. Majandustsükleid suudetakse ette prognoosida, kuid sealgi võime kohata üllatusi. Strateegiatsüklitega on lugu lihtsam. Enamasti suudab tähelepanelik juht liigsesse efektiivsuse- või innovatsiooniäärmusesse sattumist tajuda. Soovitan selleks vaadata juurdelisatud tabelit ja kontrollida - missugused märksõnasid Su firmas tänasel hetkel kõige enam kõlavad. Juhul kui ühtesid on liiga palju võrreldes teisega, siis võib olla tegemist ohumärgiga.

Efektiivsuse äärmus - märksõnad	Innovatsiooni äärmus - märksõnad
- Ekspluateerimine, ressursside ära kasutamine - Tänase päeva tingimustes parima tulemuse saavutamine - Tugev keskne juhtimine, vähe otsustusvabadust - Tsentraliseeritud, jäik lähenemine - Kogu firma on "üks suur löögirusikas" - Olulised on kontrollisüsteemid - Standardiseeritud protsessid - Kõrge spetsialiseerumine - Kõrge formaliseeritus	- Avastamine, uute võimaluste uurimine - Homsete väljavaadete otsimine, kasv uute toodete, teenuste, turgude ja klientide kaudu - Vaba juhtimine, palju tegutsemisvabadust - Detsentraliseeritud, paindlik lähenemine - Firmas on palju väikseid ettevõtlikke üksusi - Oluline on autonoomia - Otsused ja tegevused on delegeeritud - Madal spetsialiseerumine - Madal formaliseeritus
Tööriistad efektiivsuse saavutamiseks	Tööriistad uuenduslikkuse tarvis
Kvaliteedijuhtimine, ISO, 6sigma, timmitud tootmine	Innovatsioonitsükkel, tootearenduse lehter, sinise ookeani strateegia

Kui kellelgi on huvi selle teema vastu detailsemalt, siis on võimalik osaleda jätkuvas uurimisprojektis. Selle raames saab tagasisidet enda strateegia sobivuse kohta keskkonda ja õppida teiste firmade kogemustest. Tulevikus on kavas Eesti ettevõtete kogemusi tutvustada lühidalt ka Directori veergudel. Huvi korral võtke ühendust www.rillo.ee kontaktidel.

Tänan asjalike kommentaaride eest artikli parandamiseks: Ergo Metsla, Egert Valmra ja Kersti Peenema

27. august 2008

Suvepuhkus kajastus puhkusena ka mu veebis. Täna üle tüki aja uus postitus, mis läks Karin Kasteheina tellimusel just septembrikuisesse Directorisse teele. Ehk tekitab huvitavaid mõtteid?

Viieastmeline Maslow püramiid jõudis tänavu pensionikka - 65 aastat möödus Abraham Maslow "A Theory of Human Motivation" ilmumisest. Enamik on kursis - inimesed kipuvad rahuldama kõigepealt oma füsioloogilisi, turvalisuse-, kuulumise-, tunnustusvajadusi ja lõpuks eneseteostuspüüdlusi. Seda on kritiseeritud - oleme praktikas näinud boheemlasekalduvusega kunstnikke või teadlasi, kes end mõnuga teostavad, olles jätnud oma sotsiaalsed või füsioloogilised vajadused unarusse. Kuid arvustusest hoolimata on Maslow näol tegemist võluvalt lihtsa inimtarvete teooriaga, mille meeldetuletamine aitab just rasketel aegadel oma alluvate motivatsiooni mõtestada.

Kuigi püramiid tundub terviklik, jätab see otsad lahtiseks strateegilise kavandamise ühe tavapärase etapi osas. Nimelt visiooni ja väärtuste sõnastamine. Olen kuulnud juhte väitvat - visioon suurendab inimeste indu; kirja pandud väärtused panustavad pühendumisele. Kuigi visioon võib perspektiivis mängida kaasa selle saavutamisel kaasneva tunnustuse või eneseteostuse vajadusele ja ühised väärtused aitavad kujundada kuuluvustunnet, siis Maslow püramiidi elementidega nende põhiolemus üheselt kokku ju ei lähe.

Niisiis küsiks kriitiliselt: missugust inimtarvete aspekti täidavad aatelised tegutsemispõhimõtted või pikaajaline nägemus ja kuidas nad ikkagi tegelikkuses motivatsiooni suurendada aitavad? Sellele küsimusele pole lihtne vastata. Kas siis Maslow teooria valguses visiooni ja väärtuste motiveerivast mõjust rääkida on udujutt?

Võib-olla siiski mitte. Vestlesin ühe sõbraga, kes oli väga tagasihoidliku tasu eest asunud tööle mittetulundusühingusse. Selgus, et sellesse ametisse ei pannud teda mitte ükski Maslow hierarhia element. Töö ei anna eriti suhtlemisvõimalusi, õlale ei patsuta keegi. Ainuke kutse oli olnud üllas eesmärk, mille nimel see organisatsioon tegutseb. Või olete vast kuulnud programmeerijatest, kes vabavaralisi programmijuppe kirjutavad lihtsalt ideaalist, et tarkvara peakski olema igaühe jaoks tasuta. Juhtimisteadlased Thompson ja Bunderson on sarnaselt hiljuti uurinud loomaaedade lihttöötajaid. Seal sama lugu. Palk minimaalne; kui loomaaia asukad kõrvale jätta, siis töö üksildane; karjäärivõimalusi, tunnustust ja eneseteostust - mitte mingisugust. Jällegi ainukeseks innustajaks kutsumus loomade eest hoolitseda.

Need kolm lihtsat näidet võiks kokku võtta Harry Fosdicki aforismiga: "Raha paneb kõvasti tööle, aga kõige kõvema panuse annavad need, kes pühendunud üllale eesmärgile."

Juhtimiskirjandusesse on juurdunud mõiste "psühholoogiline leping", mida mõtestatakse kui töötaja ja tööandja vaikivat kokkulepet, mis kujundab oluliselt mõlema osapoole käitumist. Traditsiooniliselt on vaadeldud psühholoogilisi lepinguid kui kirjutamata reegleid, mis sõnastavad töötaja ja tööandja õiglased ootused üksteise suhtes ning mille "valuutaks" on raha ja emotsioonid. Veidi vähem on vastukaja leidnud psühholoogilise lepingu uus "valuuta" - ideoloogia, mille puhul võikski töötajate pühendumist "osta" kõiki teisi Maslow püramiidi elemente kõrvale jättes mingi olulise eesmärgiga, mille nimel töötajatel pühenduda.

Skype'is räägiti, kuidas osad töötajad on neile väga tagasihoidliku palgasooviga tööle tulnud, et saaks kaasa lüüa nende ülla visiooni elluviimisel: "et kogu maailm saaks tasuta rääkida". Niisiis - kui majanduses keerulised ajad käes, siis maksab sarnaselt igas ettevõttes mõelda, et missugune võiks olla see suur ja õilis eesmärk, mis Maslow hierarhiat kõrvale jättes täna meie töötajaid silmade särades tegutsema paneks.

12. mai 2008 JuhtimisAju telemängude finaalsaade toimus ära. Selgitasime võitjad, kellele läheme järgmisel nädalal külla. Et aga eetris tuleb sel neljapäeval vahe seoses korvpallivõistlusega, siis kirjutan järjekordselt asjadest, mis jäid saadetes kaadri taha.
Skype - Kolmanda veerandfinaali firma Skype'i kontor avaldas saates osalejatele muljet. Kui prooviks 10-palli skaalal järjestada, et kui mõnus on töökoht, siis oleks ta kõigilt saanud maksimumhinde. Vaimustas võimalus istuda läptopiga keset kontorit padjakuhja otsas, korraldada nõupidamised üheaegselt piljardi toksimisega või suunduda mõttepausiks saunalavale.	Vaata saadet ETV Plussist:
G4S viimane veerandfinaal - eetika juhtimises ja äris on küll jututeemaks, kuid enamasti tagajärgede puhul ning siis negatiivse varjundiga. Niisiis andis G4S saate ülesanne võistkondadele lisaks konkreetse probleemi lahendamisele ka hea võimaluse ennetavaks mõtlemiseks: millist käitumist eeldatakse töötajalt või tööandjalt, missugused kirjutatud ja kirjutamata reeglid panevad paika eetilise käitumise piirid, mida võiks lugeda piiride ületamiseks ja kuidas selle puhul käituda.	Vaata saadet ETV Plussist:
Tallinna Sadam - esimese poolfinaali kahe võistkonna lahenduskäigud olid kogu saatesarja lõikes kõige lahknevamad. Kui Äripäev järgis tavapärast JuhtimisAju telemängu mustrit - suhtle ja arutle, siis Microsoft otsustas pool ajast lihtsalt arvutada. Nende tiimi jälginud operaatorid ja helimehed tüdinesid peale esimest kümmet minutit ja käisid haigutades aeg-ajalt vaatamas, et kas võistlejad midagi huvitavamat ka teha kavatsevad.	Vaata saadet ETV Plussist:
Hansapank Eesti - teises poolfinaalis pani ID kaardiga maksmise ülesandega Hansapank täiega täppi. Ühel hetkel selgus, et mitte ükski võistleja, saatemeeskonna liige ega žürii liige pole ID kaardi kasutaja. Veelgi enam - oli juhtunud nii, et pooled meist kuulusid sellesse kategooriasse, kellel polnud ID kaart veel vormistatudki. Niisiis oli võimalik kaadri taga teha väikest kliendiuuringut, et miks ja kuidas tuleks kedagi selles veenda.	Vaata saadet ETV Plussist:
Eesti Energia Jaotusvõrk - kõrvalt oli tore vaadata, kuidas finaalsaatesse, järjekorras neljandasse vooru jõudnud võistkonnad olid omandanud kiirkorras kasutatavad head rühmatöö tehnikad. Äripäev hakkas keerulist probleemi avama joonistuste kaudu. Tegi paberil skeemi ning seejärel käis ja arutas seda Eesti Energia töötajatega. Riigikantselei moodustas jooksu pealt ad hoc komiteesid - kaasas mitu Eesti Energia töötajat üheaegselt koos endaga aruteludesse või vestles mööduvate töötajatega poole tee peal, et mõningaid ideid peegeldada.	Vaata saadet ETV Plussist:

10. mai 2008

ETV juhtimisalase telesaate «Juhtimisaju» esimese hooaja võitis Riigikantselei võistkond. Finaal toimus Eesti Energia Jaotusvõrgus, kus kohtusid Riigkantselei ja Äripäeva tiimid, lahendades projektimeeskonna moodustamise ülesannet.

Riigikantselei: Keit Kasemets, Klas Klaas, Oliver Väärtnõu

Äripäeva tiim: Ethel Reier, Aivar Hundimägi ja Piret Paabusk

Finaalsaates andis Eesti Energia Jaotusvõrk OÜ tegevjuht Margus Uudam võistkondadele ülesandeks moodustada pädev projektimeeskond, et vahetada peatselt üle Eesti välja 40 000 elektriarvestit. Arvestite tellimiseks on kokkupanemisel hange, millega täpsustatakse vajalikud tingimused ka inimeste osas.

Riigikantselei tiimi kuulusid Keit Kasemets, Klas Klaas ja Oliver Väärtnõu. Võistkond asus uurima, kellel missugune ülesanne hetkel on ja milline saab olema roll, peale hanke täitmist - kes paigaldab, kes juurutab jne. Nad said teada, et uute elektriarvestite juurutamisega kaob ettevõttest palju inimesi.

Äripäeva tiimi liikmed Piret Paabusk, Ethel Reier, Aivar Hundimägi uurisid, millised peavad olema nõudmised, millele töövõtja peab vastama. Nad selgitasid välja, et võtmepositsioonid meeskonnas saavad lisaks mõõteosakonnale olema IT, kliendisuhtlus, paigaldus ja kommunikatsioon.

Riigikantselei alustas oma ettekannet hetkeolukorra kirjeldamisega. Nad rõhutasid, et meeskonnas peaks võimalikult palju kasutama ära olemasolevaid teadmisi. Projektimeeskonna koostamisel peaks olema tasakaalus vastutus ja ülesanded, tekkima sünergia ja kaasatama ka rahvusvahelist kogemust. Oluliseks pidasid nad ka muutuste ja tööprotsesside oskuslikku juhtimist. Lisaks projekti juhtivatele inimestele peaks Riigikantselei arvates kaasama ka IT, klienditeeninduse, koolituse ja kommunikatsiooni inimesi.

Äripäev rõhutas oma esinemises seda, et olukord peab olema kindlasti enne hästi läbimõeldud. Nemad nägid projektijuhi projekti üldise juhtimise kõrval ülesannetena ka suhtlemist töövõtjaga ja aruandlust. Nad tegid ettepaneku, et projektijuhi leidmiseks peaks korraldama konkursi ning andma kandidaatidele sama ülesande, mis võistkondadele saates anti. Äripäev nägi elektriarvestite vahetamise projektis võimalust parandada ettevõtte mainet. Oluliseks peeti kommunikatsiooni rolli protsessis. Nemad jagasid moodustatava meeskonna tehnilisteks ja kommunikatsiooni töötajateks.

Žüriis hindasid võistkondi lisaks Eesti Energia Jaotusvõrk OÜ tegevjuht Margus Uudamile ka TTÜ professor Jaak Leimann ja PW Partnersi juht ning Eesti Konsultantide Assotsiatsiooni president Peeter Võrk. Nende arvates oli võistkondade esitlustest selgelt näha kummagi võistkonna taust. Margus Uudam mainis, et Riigikantselei esitlus oli detailiderohkem ning Äripäev keskendus rohkem mainele ja kommunikatsioonile. Riigikantselei puhul meeldis žüriile nende arusaam projekti tõsidusest ning Äripäeva puhul nende nägemus struktuuri juhtimise olulisusest.

Žürii kuulutas saate võitjaks ning ühtlasi kogu «Juhtimisaju» saatesarja võitjaks Riigikantselei võistkonna.

Kahe nädala pärast, 22. mail toimuvas selle hooaja viimases saates läheme võitjameeskonnale külla. Eetrisolnud saateid on võimalik tasuta vaadata ETV saadete arhiivis ning ETV Plussis.

JuhtimisAju telemängu valmimist toetab Eesti Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus (EAS) osana juhtimisteadlikkuse programmist ning rahastab Euroopa Sotsiaalfond. Telesaade valmib produktsioonifirma AA Visioon Stuudio ning TTÜ organisatsiooni ja juhtimise õppetooli koostöös.

Tegevdirektor Martin süvenes projektiplaani sügavustesse. Edukas kevad kajastus tihedas tegevuskavas, mis täitis plaani hilissügiseni välja. Järjest kitsamaks kuivaval turul olid nad suutnud endalegi üllatuseks müüa ikka veel mitu juurutusprojekti.

Šampuse joomine suure lepingu võitmise puhul jäi möödunud nädalasse. Nüüd, esmaspäeval tuli tõsiselt pead vaevata argisemate küsimustega. Eelkõige: kuidas projektitiime kavandada, et võimalikult tulemuslikult töödega valmis saada. Ilmselgelt oli ees raskeid jutuajamisi - lõviosa programmeerijaterügemendi suviseid puhkusi tuli tühistada. Ühtegi projekti ei saanud edasi lükata, sest rasked ajad olid ees - nende turg oli täis. Enamik Eesti suurettevõtteid on majandusinfosüsteemid juurutanud. Edasipääsmatult tuleb peale seda ümber õppida ning keskenduda nende IT-firma jaoks täiesti uudsele kesk- ja väikeettevõtete segmendile.

Tema mõtiskluse katkestas ukseprõmm. Nurga tagant ilmus kõigepealt spordikott ja seejärel nende edukaim projektijuht Madis, kes heitis poolelt sammult efektse tagantkäeviskega tema ette lauale sädeleva võtmekimbu ja rõkatas võidurõõmsalt üle kontori: "Ära ostsin selle kaatri!" Ootamata publiku reaktsiooni hõiskas ta: "Heee! Tassisin oma viimase müügipreemia paadipoodi ja ülejärgmisel nädalal põrutan merele!"

Avatud kontoris kogunes hetkega Madise ümber õlalepatsutajate ja õnnitlejate ring, kes piidlesid uhke 27-jalase iluduse valge polstriga fotosid ning esitasid kiibitsevaid küsimusi.

Martin surus samuti Madise kätt ja kutsus ta muuhulgas 10 minuti pärast nelja silma all koosolekuteruumi.

* * *
"Mul on Sinu pärast hea meel - väga laheda paadi oled endale ostnud!"

"Kaatri," parandas rahvamehest Madis teda rõõmsalt.

"Just! Aga ma tunnen muret meie projektide pärast. Sa oled meie parim projektijuht - ilma Sinuta ei saa me kuidagi hakkama. Kui tegevusplaani vaatasin, siis jõudsin järelduseni, et Sul ei tule kohe midagi suvisest puhkusest välja. Pigem tuleb nädalavahetustest lisa ampsata, et kõikide töödega valmis saaksime. Tundub väga sedamoodi, et oma kaatri nautimisega tuleb oodata..."

"Oot-oot-oot," katkestas Madis tema arutelu joviaalselt: "no millega Sa motiveeriksid mind kontoris istuma? Olen siin rabanud. Pole nagu miskit, mille nimel jätkata. Kõige huvitavamad tööd on möödas. Kui panga projektiga eelmisel aastal lõpetasime, siis sellest keerulisemat rakendust ju enam niikuinii tulemas pole. Nojah - ja raha on mul piisavalt. Kui tahan, siis võiksin pika puhkuse võtta ja väga mõnusalt elada."

Martin muutus tema monoloogi kuulates üha mõtlikumaks. Tegelikult on Madisel õigus. Nende firmas olid asjad küll veel paljuski hästi, aga juba paljude suust oli kuulda kurtmist, et edaspidi tuleb hakata hoopis igavamate ülesannetega tegelema. Ja muidugi - momendil on kõige põletavam, et kuidas üldse motiveerida nende tähtmängijat, kelle panusest sõltub suuresti nende tulevik.

Mida teha?

Kõik isikute nimed, firmad ja olukorrad käesoleva lühijuhtumi tekstis on välja mõeldud. Autor tänab inspiratsiooni eest Columbus IT Partner Eesti esindajaid. Kaasus ilmub 2008. aasta maikuises Directoris