Strateegiaslaalom muutuva majanduse mäestikus
13. oktoober 2008
Tavapäraselt suunab majanduslangus efektiivsuse tähe all rihma pingutama, majanduskasv lubab otsida uusi võimalusi. Kas on võimalik ka majandustsüklile vastu töötada? Kuidas tasakaalustada pikaajaliselt kahte vastandlikku püüdlust: olla kasumi teenimisel võimalikult efektiivne, kuid samas laiendada oma äri võimalikult innovatiivselt?
Mil viisil ümbritsev majanduskeskkond organisatsiooni tööd mõjutab? Kahanev majandus sunnib meid suuremale efektiivsusele: mida vähem meilt ostetakse, seda enam tuleb hakata püksirihma pingutama. Alustatakse kulutuste kokkutõmbamist: vähendatakse pikaajalisi arendustegevusi ja otsekulusid, lükatakse edasi suuremad investeeringud. Sageli järgnevad teadlikud sammud tootmise või teenuste efektiivsuse suurendamisele: proovitakse otsida võimalusi iga ühiku tootmisel vähemate kulutuste tegemiseks. Kui jõuame sellega esimese kriitilise piirini, siis tuleb hakata kokku tõmbama ka tavapärase majandustegevuse komponente: sulgema vähetulusaid ärisid, koondama töötajaid, müüma vara.
See meenutab sportlase vastupidavustreeningut. Kehast tuleb eemaldada liigne, et suuta pingelises olukorras vähese toel saavutada säästlikult tulemusi.
Teisalt - kui majandus kasvab ja klientidel on raha rohkem, siis on võimalik laiemalt elada. Klientidelt kasvanud rahavood lubavad suuremaid investeeringuid ja liikuda uutele turgudele. On võimalik turule tulla uute toodetega, laiendada tegevust, genereerida uut äri säärastes valdkondades, kus seni pole tegutsetud.
See jällegi meenutab uudismaa harijate tööd kevadeti. Kui kogu aeg samale põllule sama viljasorti külvata, jääb lõpuks saak ahtaks. Seega otsivad nad vilja külvamiseks uusi põlde, mõtlevad uute viljasortide peale, mis võiksid sügisel rohkem saaki anda või teenida edaspidi suuremaid tulusid. Kõik need tegevused on seotud riskiga, kuid lubavad tegevust laiendada.
Seejuures kujundavad iga tööstusharu firmade käitumist majandustsüklid erinevalt. Kui kõrgklassi moetööstus teeb tsüklid äärmuslikult kaasa, siis infrastruktuuriettevõtete puhul pole väiksemaid kõikumisi tundagi.
Kui tsükleid poleks?
Efektiivsuse ja innovatsiooni arutelu sai õige hoo sisse tegelikult juba 30 aastat tagasi, mil professorid Raymond Miles ja Charles Snow lõid organisatsioonitüüpide jaotuse. Nad uurisid, et kuidas erinevad firmad kohandavad enda tegevusi sõltuvalt ümbritsevast keskkonnast ja jõudsid alltoodud järeldusteni, millest tänaseks on saanud organisatsiooniteooriate klassika. Nimelt tuvastasid nad neli strateegiatüüpi.
Tabel on autori kohandus Miles & Snow 1978
Kui tegemist on stabiilse keskkonnaga ja konkurents madal, siis võib organisatsioonil puududa selge strateegiline eelistus. Ei pea otsustama ei efektiivsuse ega uuenduslikkuse kasuks. Võib lihtsalt proovida oma tööga võimalikult hästi päevast päeva hakkama saada ja vastavalt muudatustele sobival hetkel reageerida. Sellistel puhkudel sobib organisatsioonidele enamasti lihtsa ülesehitusega struktuur. Lisaks sobib see väiksematele organisatsioonidele.
Asi läheb keerulisemaks kui keskkond on karmim. Reageerimisele lootmine võib olla liiga riskantne. Tuleb hakata keskkonda varakult jälgima ja võtma vastu proaktiivseid otsuseid - kas suunduda efektiivsuse või uuenduslikkuse poole.
Kui turul toimib tugev konkurents ja positsioonid on välja kujunenud, toimib paremini nn kaitsja strateegia, kus organisatsioon püüdleb suurema efektiivsuse poole hinnaeelise saavutamiseks. Enamasti rakendatakse säärastes olukordades erinevaid kvaliteedijuhtimise süsteeme, timmitakse tootmist, vähendatakse raiskamist. Juhul kui tegemist on teenindusettevõtetega, siis standardiseeritakse protseduure ja reglementeeritakse iga töötaja igapäevast tööd. Organisatsiooni struktuur on tsentraliseeritud ja töötajatel vähe tegutsemisvabadust. Oluline on ülesannete koordineeritus. Kõige paremini sobib kaitsja strateegiat kasutatavatele ettevõtetele funktsionaalne struktuur, mis teisisõnu tähendab võimalikult konkreetset ülesannete jaotust osakondade vahel.
Juhul kui meie turul on konkurents küll olemas, kuid konkurentide positsioonid pole paika loksunud või tehnoloogia pidevalt arenemas, siis võib olla hoopis olulisem tegeleda uuenduslikkusega. Sellises olukorras oleks firmades tarvis rakendada nn. otsija strateegiat, kus antakse töötajatele rohkem vabu käsi otsustamiseks ja võimaldatakse omaalgatuslikult uusi asju katsetada. Organisatsiooni ülesehituses on nendel puhkudel valdavaim divisjonide-põhine struktuur.
Efektiivsuse ja innovatsiooni äärmuse lõks
Siin päikese all olemas kohad nii efektiivsuse kui ka innovatsiooniga tegelejatele, kuid paraku annab praktika sedalaadi selgeid strateegilisi valikuid vähe. Pigem seisame üha enam silmitsi olukorraga, kus lisaks muutlikule keskkonnale olema ka karmi konkurentsisurve all. Lisaks võib ühte või teise äärmusesse liikumisel ähvardada meid nn. äärmuse lõks.
Mis juhtub efektiivsuse või innovatsiooni miinuspoolel?
Liigselt efektiivsusele panustades jõuame olukorda, kus oleme kärpinud ka enda võimet tulla välja uute äriideedega. Oleme ühel hetkel radikaalselt vähendanud oma innovatsioonivõimekuse taset. See võib lõppeda õnnetult - oleme lõpuks küll väga efektiivsed, kuid jätame kasutamata võimalused uute turgude hõivamisel või satume inertsist ärisse, kus võib-olla muutunud keskkonna tõttu raha tegemine raske.
Täna on maailmas paljud lennufirmad efektiivsuslõksus. Suurenenud kütusehindade ja vähenenud lennureisijate tõttu olid marginaalid kahanenud olematuteks, mis sundis neid lõpututesse efektiivsuse-otsingutesse. Kuigi suurte lennufirmade juhtkondades on hulganisti väga intelligentseid inimesi, pole paljud ajalooliselt tugevad firmad saanud hakkama odavlennufirmade poolt kasutusele võetud ärimudeli innovatsiooni survega. Niisiis ei maksa meilgi tänases majanduse olukorras vinti üle keerata kulude kärpimisega.
Teisalt - kui oleme innovatsiooniga üle pingutanud, siis võib juhtuda, et kaotame efektiivsuses: kulutame liigselt aega ja energiat ringitõmblemisele, kaotame kontrolli kulutuste üle, koordinatsioon muutub kehvemaks ja üpris pea oleme olukorras, kus üks organisatsiooni osa ei tea täpselt, mida teises tehakse. Seegi võib jõuda kehva lõpuni.
Väga erinevates valdkondades on näiteid firmadest, mis on uuendustesse üle investeerinud. Täna on mitmed pangad enda ebaproportsionaalselt aktiivse tegevuse pärast uutes ja riskantsetes ärides maksnud kallist hinda. Seega - kuigi ka innovatsioonist on saanud viimase 5 aasta vältel võlusõna, pole ka sellega mõistlik üle pingutada.
Minnes kas efektiivsuse või innovatsiooniteemaga äärmusesse leiame ennast ühel hetkel kraavist.
Kui organisatsioon kasvab ja keskkond on tõsiselt tormine, kus homset päeva on ennustada suhteliselt keeruline, siis sunnib see juhtidele peale Miles ja Snow põhjal analüüsija strateegia. Nimelt tuleb luua nii sellised osakonnad, kus tegeletakse pigem uute valdkondade avastamisega kui ka sellised osad, kus proovitakse olemasolevat tööd võimalikult hästi teha. Enamasti sobib säärastesse olukordadesse kõige paremini maatriksstruktuur.
Miks ei leita keskteed?
Miks siis mitte ollagi ühteaegu efektiivsed ja innovatiivsed - kesktee tundub elementaarne? Miles-Snow raamistik võib olla teoorias hea, kuid uuringud näitavad, et praktikas keeruline. Üheaegselt suudavad seda vähesed. Eeldusel, et uuendused lubavad liikuda uutesse tegevusvaldkondadesse ja seeläbi turuosa suurendada ning et efektiivsus lubab eelkõige kasumit kasvatada, sai St.Galleni Ülikoolis möödunud aastal läbi viidud lihtne uuring. Tulemus on juuresolevalt jooniselt näha: ainult alla veerandi Fortune 500 ettevõtetest suutsid üheaegselt turuosa kasvatada ja kasumit suurendada üle 5% aastas.
Niisiis tekib küsimus: miks ei suudeta isegi maailma kõige paremates firmades olla üheaegselt efektiivsed ja innovaatilised? Esimesena arutles sellel teemal Stanfordi Ülikooli professor James March, kes modelleeris firmasiseseid innovatsiooni ja efektiivsuse õppimiskõveraid.
Ta väitis, et just aktiivne üksteiselt õppimise piirang sunnib peale ühe või teise äärmuse. Kui organisatsioonis on kujunenud välja teadvustatud tegevused, mis on näiteks suunatud efektiivsusele, siis igapäevase töö ja omavahelise suhtlemise käigus õpivad kolleegid üha paremini just seda ühte tüüpi tegevusi tegema ja unustavad teise.
Marchi argumente täiendades lisan veel kolm tegurit.
Tippjuhtide isiksusetüübi piirang - võib leida kahte tüüpi inimesi: uuenduste- ja efektiivsuseinimesed. Mõelge oma kolleegidele juhtkonnas. Mõni neist on pidevalt lagedale tulemas uudsete ideedega. Elluviimisega on keerulisem - isegi kui ta saab hästi hakkama, pole võimalik teda sundida mitmeks aastaks pidevalt selle parendustele mõtlema. Enamasti on organisatsioonide tippjuhid säärased. Samuti leiame selliseid näiteid loova töö tegijate seas - turundus, kunstnikud, leiutajad.
Teine kolleeg on jällegi vastupidine. Tema jaoks on uute ideede väljamõtlemine ebaratsionaalne pilvedes hõljumine. Talle meeldivad rohkem detailid ning igapäevase töö rutiinselt järjest paremini tegemine. Sääraseid leiame jälle rohkem finantsjuhtide, inseneride või kvaliteedijuhtide kambas.
Vaadake firmas kriitilisel pilgul ringi. Ideaalis püüeldakse juhtkonna liikmete seas tasakaalu poole. Kas seal on nii pikalt ette mõtlevaid visionääre kui ka tänasel päeval pulssi hoidvaid kontrollereid? Praktikas kipuvad tippjuhtkonnad olema ühenäolised. Pole ime kui nad tegelevad ühte tüüpi algatustega.
Ajapiirang. Tihti juhtub nii, et ettevõtete tippjuhtkondades jätkub tähelepanu pigem ühele kui teisele küsimusele. Me lihtsalt ei suuda oma 24-tunnisesse ööpäeva ära mahutada aega tegeleda väga äärmuslike teemadega. Kui keskkond sunnib parajasti peale kulude kokkuhoiu, siis peame prioriteetseks neid algatusi, mis meid selle eesmärgi täitmisel kiiremini sihile viivad. Uute ideede arutlemiseks ei jää lihtsalt enam mahti.
Kolmas põhjus on rahalise ressursi piirang: kui me sel aastal oleme kõvasti investeerinud, et liikuda tundmatusse valdkonda ja enda tegevust seeläbi kõvasti uuendanud, siis paratamatult teenime järgmised 3-4 aastat oma investeeringut tagasi. Tegelemegi efektiivsusega, sest meil lihtsalt pole piiramatult rahalisi vahendeid, et üheaegselt mõlemat saavutada.
Vastame majandustsüklitele ennetava strateegiatsükliga!
Just need piirangud ei luba meil praktikas luua ideaalorganisatsioone, mis oleksid võimelised pikaajaliselt nii kasvu kui ka kasumi teenimisega üheaegselt hakkama saada.
Uuringud maailma juhtivate firmade juures kui ka üksikutes Eesti firmades on näidanud, et praktikas toimib ühe võimaliku valikuna oma strateegias teadliku tsüklilisuse juurutamine. Aeg-ajalt tuleb organisatsioonides teha järske pöördeid senises tegevuses ja muuta tegevussuunda kas efektiivsemaks või innovatiivsemaks. Suurfirmadest on sedalaadi selgeid 3-7 aastaseid tsükleid ühte või teise äärmusesse läbi käinud Hewlett Packard, Nokia, Sony, Ericsson, Swiss Life ja Zurich Financial Services.
Alltoodud graafikul koostasin Compustat / Thomson One ja HP Timeline andmestikule põhinedes professorite Nickerson ja Zenger eeskujul - Hewlett Packardi tegevuse ülevaade. Sellel on näha perioodid, mil organisatsioonis on toimunud tsentraliseerimisotsused suurema kasumi ja efektiivsuse nimel ning detsentraliseerimisotsused innovatsiooni ja kasvamise nimel. Ühtlasi võib sellel täheldada ka osalisi seoseid tippjuhtide vahetustega: John Youngi ajal käidi läbi vaid üks suurem tsükkel, Lewis Platti ajajärk kohtas kahte pööret, Carly Fiorina tulekuga käidi läbi mitu äärmusliku kurvi, millest suurim oli seotud Compaqi omandamisega. Maailmapraktikas on sageli näha käitumismustreid, mil just tippjuhi vahetus tähistab kannapööret innovatsioonile või efektiivsusele suunatud strateegias.
Kuidas on olukord Eestis?
Käimasoleva strateegiaprotsessi uuringu raames oleme intervjueerinud tippjuhte ja analüüsinud tegevuspraktikaid. Oma valimis oleme kuue organisatsiooni puhul täheldanud efektiivsuse ja innovatsiooni tsüklite olemasolu. Kuna neid pole Eestis teadlikult juhitud, siis tuli loomulikult välja negatiivseid näiteid.
Samas oli ka positiivseid näiteid.
Mida sellest õppida?
Kutsun firmajuhte mõtlema tsüklite peale süsteemsemalt. St. Galleni Ülikooli CORE teadusprojekti juhi Sebastian Raisch'i uuringute tulemusel annab strateegia tsüklite õige ajastamine konkurentide ees märgatava konkurentsieelise. Kujutage ette kihutamist suurslaalomil - enne iga kurvi tuleb pisut hoogu maha võtta ja pöördeks valmistuda. Kui alustad liiga vara, siis pidurdad oma hoo kinni ja jääd teistest maha. Kui jätad pidurdamisel või pöördes hiljaks, siis võid rajalt välja kihutada.
Aktsiaturul soovitatakse osta madalalt ja müüa kõrgelt. Kõlab lihtsalt, kuid tsükli tuleviku ennustamisega saavad hakkama vähesed. Majandustsükleid suudetakse ette prognoosida, kuid sealgi võime kohata üllatusi. Strateegiatsüklitega on lugu lihtsam. Enamasti suudab tähelepanelik juht liigsesse efektiivsuse- või innovatsiooniäärmusesse sattumist tajuda. Soovitan selleks vaadata juurdelisatud tabelit ja kontrollida - missugused märksõnasid Su firmas tänasel hetkel kõige enam kõlavad. Juhul kui ühtesid on liiga palju võrreldes teisega, siis võib olla tegemist ohumärgiga.
Kui kellelgi on huvi selle teema vastu detailsemalt, siis on võimalik osaleda jätkuvas uurimisprojektis. Selle raames saab tagasisidet enda strateegia sobivuse kohta keskkonda ja õppida teiste firmade kogemustest. Tulevikus on kavas Eesti ettevõtete kogemusi tutvustada lühidalt ka Directori veergudel. Huvi korral võtke ühendust www.rillo.ee kontaktidel.
Tänan asjalike kommentaaride eest artikli parandamiseks: Ergo Metsla, Egert Valmra ja Kersti Peenema
Tavapäraselt suunab majanduslangus efektiivsuse tähe all rihma pingutama, majanduskasv lubab otsida uusi võimalusi. Kas on võimalik ka majandustsüklile vastu töötada? Kuidas tasakaalustada pikaajaliselt kahte vastandlikku püüdlust: olla kasumi teenimisel võimalikult efektiivne, kuid samas laiendada oma äri võimalikult innovatiivselt?
Mil viisil ümbritsev majanduskeskkond organisatsiooni tööd mõjutab? Kahanev majandus sunnib meid suuremale efektiivsusele: mida vähem meilt ostetakse, seda enam tuleb hakata püksirihma pingutama. Alustatakse kulutuste kokkutõmbamist: vähendatakse pikaajalisi arendustegevusi ja otsekulusid, lükatakse edasi suuremad investeeringud. Sageli järgnevad teadlikud sammud tootmise või teenuste efektiivsuse suurendamisele: proovitakse otsida võimalusi iga ühiku tootmisel vähemate kulutuste tegemiseks. Kui jõuame sellega esimese kriitilise piirini, siis tuleb hakata kokku tõmbama ka tavapärase majandustegevuse komponente: sulgema vähetulusaid ärisid, koondama töötajaid, müüma vara.
See meenutab sportlase vastupidavustreeningut. Kehast tuleb eemaldada liigne, et suuta pingelises olukorras vähese toel saavutada säästlikult tulemusi.
Teisalt - kui majandus kasvab ja klientidel on raha rohkem, siis on võimalik laiemalt elada. Klientidelt kasvanud rahavood lubavad suuremaid investeeringuid ja liikuda uutele turgudele. On võimalik turule tulla uute toodetega, laiendada tegevust, genereerida uut äri säärastes valdkondades, kus seni pole tegutsetud.
See jällegi meenutab uudismaa harijate tööd kevadeti. Kui kogu aeg samale põllule sama viljasorti külvata, jääb lõpuks saak ahtaks. Seega otsivad nad vilja külvamiseks uusi põlde, mõtlevad uute viljasortide peale, mis võiksid sügisel rohkem saaki anda või teenida edaspidi suuremaid tulusid. Kõik need tegevused on seotud riskiga, kuid lubavad tegevust laiendada.
Seejuures kujundavad iga tööstusharu firmade käitumist majandustsüklid erinevalt. Kui kõrgklassi moetööstus teeb tsüklid äärmuslikult kaasa, siis infrastruktuuriettevõtete puhul pole väiksemaid kõikumisi tundagi.
Kui tsükleid poleks?
Efektiivsuse ja innovatsiooni arutelu sai õige hoo sisse tegelikult juba 30 aastat tagasi, mil professorid Raymond Miles ja Charles Snow lõid organisatsioonitüüpide jaotuse. Nad uurisid, et kuidas erinevad firmad kohandavad enda tegevusi sõltuvalt ümbritsevast keskkonnast ja jõudsid alltoodud järeldusteni, millest tänaseks on saanud organisatsiooniteooriate klassika. Nimelt tuvastasid nad neli strateegiatüüpi.
| Madal konkurents - madal efektiivsus | Kõrge konkurents - kõrge efektiivsus | |
| Stabiilne keskkond - madal innovatsioon | Reageerija - eelistus puudub | Kaitsja - kaitseme aktiivselt kättevõidetud positsiooni |
| Muutuv keskkond - kõrge innovatsioon | Otsija - otsime aktiivselt uusi võimalusi | Analüüsija - vastavalt olukorrale käitume kaitsja või otsijana |
Kui tegemist on stabiilse keskkonnaga ja konkurents madal, siis võib organisatsioonil puududa selge strateegiline eelistus. Ei pea otsustama ei efektiivsuse ega uuenduslikkuse kasuks. Võib lihtsalt proovida oma tööga võimalikult hästi päevast päeva hakkama saada ja vastavalt muudatustele sobival hetkel reageerida. Sellistel puhkudel sobib organisatsioonidele enamasti lihtsa ülesehitusega struktuur. Lisaks sobib see väiksematele organisatsioonidele.
Asi läheb keerulisemaks kui keskkond on karmim. Reageerimisele lootmine võib olla liiga riskantne. Tuleb hakata keskkonda varakult jälgima ja võtma vastu proaktiivseid otsuseid - kas suunduda efektiivsuse või uuenduslikkuse poole.
Kui turul toimib tugev konkurents ja positsioonid on välja kujunenud, toimib paremini nn kaitsja strateegia, kus organisatsioon püüdleb suurema efektiivsuse poole hinnaeelise saavutamiseks. Enamasti rakendatakse säärastes olukordades erinevaid kvaliteedijuhtimise süsteeme, timmitakse tootmist, vähendatakse raiskamist. Juhul kui tegemist on teenindusettevõtetega, siis standardiseeritakse protseduure ja reglementeeritakse iga töötaja igapäevast tööd. Organisatsiooni struktuur on tsentraliseeritud ja töötajatel vähe tegutsemisvabadust. Oluline on ülesannete koordineeritus. Kõige paremini sobib kaitsja strateegiat kasutatavatele ettevõtetele funktsionaalne struktuur, mis teisisõnu tähendab võimalikult konkreetset ülesannete jaotust osakondade vahel.
Juhul kui meie turul on konkurents küll olemas, kuid konkurentide positsioonid pole paika loksunud või tehnoloogia pidevalt arenemas, siis võib olla hoopis olulisem tegeleda uuenduslikkusega. Sellises olukorras oleks firmades tarvis rakendada nn. otsija strateegiat, kus antakse töötajatele rohkem vabu käsi otsustamiseks ja võimaldatakse omaalgatuslikult uusi asju katsetada. Organisatsiooni ülesehituses on nendel puhkudel valdavaim divisjonide-põhine struktuur.
Efektiivsuse ja innovatsiooni äärmuse lõks
Siin päikese all olemas kohad nii efektiivsuse kui ka innovatsiooniga tegelejatele, kuid paraku annab praktika sedalaadi selgeid strateegilisi valikuid vähe. Pigem seisame üha enam silmitsi olukorraga, kus lisaks muutlikule keskkonnale olema ka karmi konkurentsisurve all. Lisaks võib ühte või teise äärmusesse liikumisel ähvardada meid nn. äärmuse lõks.
Mis juhtub efektiivsuse või innovatsiooni miinuspoolel?
Liigselt efektiivsusele panustades jõuame olukorda, kus oleme kärpinud ka enda võimet tulla välja uute äriideedega. Oleme ühel hetkel radikaalselt vähendanud oma innovatsioonivõimekuse taset. See võib lõppeda õnnetult - oleme lõpuks küll väga efektiivsed, kuid jätame kasutamata võimalused uute turgude hõivamisel või satume inertsist ärisse, kus võib-olla muutunud keskkonna tõttu raha tegemine raske.
Täna on maailmas paljud lennufirmad efektiivsuslõksus. Suurenenud kütusehindade ja vähenenud lennureisijate tõttu olid marginaalid kahanenud olematuteks, mis sundis neid lõpututesse efektiivsuse-otsingutesse. Kuigi suurte lennufirmade juhtkondades on hulganisti väga intelligentseid inimesi, pole paljud ajalooliselt tugevad firmad saanud hakkama odavlennufirmade poolt kasutusele võetud ärimudeli innovatsiooni survega. Niisiis ei maksa meilgi tänases majanduse olukorras vinti üle keerata kulude kärpimisega.
Teisalt - kui oleme innovatsiooniga üle pingutanud, siis võib juhtuda, et kaotame efektiivsuses: kulutame liigselt aega ja energiat ringitõmblemisele, kaotame kontrolli kulutuste üle, koordinatsioon muutub kehvemaks ja üpris pea oleme olukorras, kus üks organisatsiooni osa ei tea täpselt, mida teises tehakse. Seegi võib jõuda kehva lõpuni.
Väga erinevates valdkondades on näiteid firmadest, mis on uuendustesse üle investeerinud. Täna on mitmed pangad enda ebaproportsionaalselt aktiivse tegevuse pärast uutes ja riskantsetes ärides maksnud kallist hinda. Seega - kuigi ka innovatsioonist on saanud viimase 5 aasta vältel võlusõna, pole ka sellega mõistlik üle pingutada.
Minnes kas efektiivsuse või innovatsiooniteemaga äärmusesse leiame ennast ühel hetkel kraavist.
| Efektiivsuse plussid ja miinused | Innovatsiooni plussid ja miinused |
| Saagilõikus - kasumi võtmine - mis kasu? | Laienemine tundmatutesse vetesse - mis kasu? |
| - Dubleerimise vähendamine ja ristmüük - Suurenenud kasumlikkus - Parem kontroll ja otsene eestvedamine - Kuluefektiivsus | - Uute toodete turule toomise kiirendamine - Paindlikkuse ja ettevõtlikkuse suurendamine - Kõrgem töötajate omanditunne - Parem kliendifookus |
| Mehhaaniline organisatsioonitüüp - millised ohud kaasnevad? | Orgaaniline organisatsioonitüüp - millised ohud kaasnevad? |
| - Muudatuste vajadus võib jääda märkamata - Kammitseb loovust - uued ideed jäävad leidmata - Motivatsioon reglementeeritud töökohal väheneb - Liigne bürokraatia on kallis | - Omavaheline koordinatsioon on kehv, eksisteerib tühja tööd ja dubleerimist - Liigne iseseisvus viib kontrolli kadumiseni - Võidakse innovatsiooni "üle investeerida" |
Kui organisatsioon kasvab ja keskkond on tõsiselt tormine, kus homset päeva on ennustada suhteliselt keeruline, siis sunnib see juhtidele peale Miles ja Snow põhjal analüüsija strateegia. Nimelt tuleb luua nii sellised osakonnad, kus tegeletakse pigem uute valdkondade avastamisega kui ka sellised osad, kus proovitakse olemasolevat tööd võimalikult hästi teha. Enamasti sobib säärastesse olukordadesse kõige paremini maatriksstruktuur.
Miks ei leita keskteed?
Miks siis mitte ollagi ühteaegu efektiivsed ja innovatiivsed - kesktee tundub elementaarne? Miles-Snow raamistik võib olla teoorias hea, kuid uuringud näitavad, et praktikas keeruline. Üheaegselt suudavad seda vähesed. Eeldusel, et uuendused lubavad liikuda uutesse tegevusvaldkondadesse ja seeläbi turuosa suurendada ning et efektiivsus lubab eelkõige kasumit kasvatada, sai St.Galleni Ülikoolis möödunud aastal läbi viidud lihtne uuring. Tulemus on juuresolevalt jooniselt näha: ainult alla veerandi Fortune 500 ettevõtetest suutsid üheaegselt turuosa kasvatada ja kasumit suurendada üle 5% aastas.
Niisiis tekib küsimus: miks ei suudeta isegi maailma kõige paremates firmades olla üheaegselt efektiivsed ja innovaatilised? Esimesena arutles sellel teemal Stanfordi Ülikooli professor James March, kes modelleeris firmasiseseid innovatsiooni ja efektiivsuse õppimiskõveraid.
Ta väitis, et just aktiivne üksteiselt õppimise piirang sunnib peale ühe või teise äärmuse. Kui organisatsioonis on kujunenud välja teadvustatud tegevused, mis on näiteks suunatud efektiivsusele, siis igapäevase töö ja omavahelise suhtlemise käigus õpivad kolleegid üha paremini just seda ühte tüüpi tegevusi tegema ja unustavad teise.
Marchi argumente täiendades lisan veel kolm tegurit.
Tippjuhtide isiksusetüübi piirang - võib leida kahte tüüpi inimesi: uuenduste- ja efektiivsuseinimesed. Mõelge oma kolleegidele juhtkonnas. Mõni neist on pidevalt lagedale tulemas uudsete ideedega. Elluviimisega on keerulisem - isegi kui ta saab hästi hakkama, pole võimalik teda sundida mitmeks aastaks pidevalt selle parendustele mõtlema. Enamasti on organisatsioonide tippjuhid säärased. Samuti leiame selliseid näiteid loova töö tegijate seas - turundus, kunstnikud, leiutajad.
Teine kolleeg on jällegi vastupidine. Tema jaoks on uute ideede väljamõtlemine ebaratsionaalne pilvedes hõljumine. Talle meeldivad rohkem detailid ning igapäevase töö rutiinselt järjest paremini tegemine. Sääraseid leiame jälle rohkem finantsjuhtide, inseneride või kvaliteedijuhtide kambas.
Vaadake firmas kriitilisel pilgul ringi. Ideaalis püüeldakse juhtkonna liikmete seas tasakaalu poole. Kas seal on nii pikalt ette mõtlevaid visionääre kui ka tänasel päeval pulssi hoidvaid kontrollereid? Praktikas kipuvad tippjuhtkonnad olema ühenäolised. Pole ime kui nad tegelevad ühte tüüpi algatustega.
Ajapiirang. Tihti juhtub nii, et ettevõtete tippjuhtkondades jätkub tähelepanu pigem ühele kui teisele küsimusele. Me lihtsalt ei suuda oma 24-tunnisesse ööpäeva ära mahutada aega tegeleda väga äärmuslike teemadega. Kui keskkond sunnib parajasti peale kulude kokkuhoiu, siis peame prioriteetseks neid algatusi, mis meid selle eesmärgi täitmisel kiiremini sihile viivad. Uute ideede arutlemiseks ei jää lihtsalt enam mahti.
Kolmas põhjus on rahalise ressursi piirang: kui me sel aastal oleme kõvasti investeerinud, et liikuda tundmatusse valdkonda ja enda tegevust seeläbi kõvasti uuendanud, siis paratamatult teenime järgmised 3-4 aastat oma investeeringut tagasi. Tegelemegi efektiivsusega, sest meil lihtsalt pole piiramatult rahalisi vahendeid, et üheaegselt mõlemat saavutada.
Neli piirangut, mis sunnivad firmasid efektiivsuse või innovatsiooni äärmusesse:
- Organisatsioonisisene õppimise piirang: kas meie firmas räägitakse nii efektiivsusest kui uuendustest?
- Tippjuhtide isiksusetüüpide piirang: kas meie firma tippjuhtide seas on ühtlaselt "suure pildi" kui ka "detailide" inimesi?
- Tippjuhtide ajapiirang: kas meie firma tipus jaotatakse ühtlaselt aega uute ärivõimaluste otsimise ja olemasolevate äride parandamise peale?
- Rahalise ressursi piirang: kas meie ettevõttel on piisavalt vahendeid, et stabiilselt investeerida nii uutesse toodetesse/teenustesse kui ka olemasolevate paremasse ärakasutamisse?
Vastame majandustsüklitele ennetava strateegiatsükliga!
Just need piirangud ei luba meil praktikas luua ideaalorganisatsioone, mis oleksid võimelised pikaajaliselt nii kasvu kui ka kasumi teenimisega üheaegselt hakkama saada.
Uuringud maailma juhtivate firmade juures kui ka üksikutes Eesti firmades on näidanud, et praktikas toimib ühe võimaliku valikuna oma strateegias teadliku tsüklilisuse juurutamine. Aeg-ajalt tuleb organisatsioonides teha järske pöördeid senises tegevuses ja muuta tegevussuunda kas efektiivsemaks või innovatiivsemaks. Suurfirmadest on sedalaadi selgeid 3-7 aastaseid tsükleid ühte või teise äärmusesse läbi käinud Hewlett Packard, Nokia, Sony, Ericsson, Swiss Life ja Zurich Financial Services.
Alltoodud graafikul koostasin Compustat / Thomson One ja HP Timeline andmestikule põhinedes professorite Nickerson ja Zenger eeskujul - Hewlett Packardi tegevuse ülevaade. Sellel on näha perioodid, mil organisatsioonis on toimunud tsentraliseerimisotsused suurema kasumi ja efektiivsuse nimel ning detsentraliseerimisotsused innovatsiooni ja kasvamise nimel. Ühtlasi võib sellel täheldada ka osalisi seoseid tippjuhtide vahetustega: John Youngi ajal käidi läbi vaid üks suurem tsükkel, Lewis Platti ajajärk kohtas kahte pööret, Carly Fiorina tulekuga käidi läbi mitu äärmusliku kurvi, millest suurim oli seotud Compaqi omandamisega. Maailmapraktikas on sageli näha käitumismustreid, mil just tippjuhi vahetus tähistab kannapööret innovatsioonile või efektiivsusele suunatud strateegias.
Kuidas on olukord Eestis?
Käimasoleva strateegiaprotsessi uuringu raames oleme intervjueerinud tippjuhte ja analüüsinud tegevuspraktikaid. Oma valimis oleme kuue organisatsiooni puhul täheldanud efektiivsuse ja innovatsiooni tsüklite olemasolu. Kuna neid pole Eestis teadlikult juhitud, siis tuli loomulikult välja negatiivseid näiteid.
Ühes suures teenindusettevõttes tuli 90ndate alguses teha palju uuendusi, et nõukogude-aegsest bürokraatlikust organisatsioonist saaks tänapäevane ettevõte. Praeguseks on ilmselge, et muudatuste käigus oldi investeeringutes ja uute ideede otsingus viimase 6-7 aasta jooksul mindud liigselt äärmusesse. Täna kogeb organisatsioon suuri raskusi, et saada kulud kontrolli alla ja luua toimivad koordinatsioonimehhanismid.
Ühes teises teenindusettevõttes, mis sündis mitmete ühinemiste kaudu, oli kehtestatud alates 2001. aastast järjepidevalt tsentraalsemaid ja reglementeeritumaid toimimismehhanisme. Vestlustes mitmete tippjuhtidega tunnistasid nad, et "oleme protseduuridega vindi üle keeranud, nad on sundinud meid liigselt raamidesse."
Samas oli ka positiivseid näiteid.
Näiteks tunnistas Eesti suure ehitusfirma tippjuht, et nemad otsustasid oma laienemisplaanid lõpetada kahe aasta eest hetkel kui kinnisvarabuumi kõrgajal ühe suure kortermaja kahe päeva jooksul maha müüsid. Kuigi polnud veel vähimatki märki eesootavast langusest, tõdesid nad juhtkonnas, et enam paremaks minna ei ole võimalik ja järgmiseks tuleb hakata koostama strateegiat kulude kokkuhoiuks.
Ühes finantssektori firmas sündisid 2006. aasta sügiseks detailsed stsenaariumid eesootava majanduslanguse puhuks. Kuigi selle juhid tunnistasid, et paljud töötajad olid veel käesoleva aasta alguses liigselt optimistlikud, siis olles uue situatsiooni läbi mänginud, on nad täna suutnud konkurentidest operatiivsemalt uues situatsioonis tegutseda.
Mida sellest õppida?
Kutsun firmajuhte mõtlema tsüklite peale süsteemsemalt. St. Galleni Ülikooli CORE teadusprojekti juhi Sebastian Raisch'i uuringute tulemusel annab strateegia tsüklite õige ajastamine konkurentide ees märgatava konkurentsieelise. Kujutage ette kihutamist suurslaalomil - enne iga kurvi tuleb pisut hoogu maha võtta ja pöördeks valmistuda. Kui alustad liiga vara, siis pidurdad oma hoo kinni ja jääd teistest maha. Kui jätad pidurdamisel või pöördes hiljaks, siis võid rajalt välja kihutada.
Aktsiaturul soovitatakse osta madalalt ja müüa kõrgelt. Kõlab lihtsalt, kuid tsükli tuleviku ennustamisega saavad hakkama vähesed. Majandustsükleid suudetakse ette prognoosida, kuid sealgi võime kohata üllatusi. Strateegiatsüklitega on lugu lihtsam. Enamasti suudab tähelepanelik juht liigsesse efektiivsuse- või innovatsiooniäärmusesse sattumist tajuda. Soovitan selleks vaadata juurdelisatud tabelit ja kontrollida - missugused märksõnasid Su firmas tänasel hetkel kõige enam kõlavad. Juhul kui ühtesid on liiga palju võrreldes teisega, siis võib olla tegemist ohumärgiga.
| Efektiivsuse äärmus - märksõnad | Innovatsiooni äärmus - märksõnad |
| - Ekspluateerimine, ressursside ära kasutamine - Tänase päeva tingimustes parima tulemuse saavutamine - Tugev keskne juhtimine, vähe otsustusvabadust - Tsentraliseeritud, jäik lähenemine - Kogu firma on "üks suur löögirusikas" - Olulised on kontrollisüsteemid - Standardiseeritud protsessid - Kõrge spetsialiseerumine - Kõrge formaliseeritus | - Avastamine, uute võimaluste uurimine - Homsete väljavaadete otsimine, kasv uute toodete, teenuste, turgude ja klientide kaudu - Vaba juhtimine, palju tegutsemisvabadust - Detsentraliseeritud, paindlik lähenemine - Firmas on palju väikseid ettevõtlikke üksusi - Oluline on autonoomia - Otsused ja tegevused on delegeeritud - Madal spetsialiseerumine - Madal formaliseeritus |
| Tööriistad efektiivsuse saavutamiseks | Tööriistad uuenduslikkuse tarvis |
| Kvaliteedijuhtimine, ISO, 6sigma, timmitud tootmine | Innovatsioonitsükkel, tootearenduse lehter, sinise ookeani strateegia |
Kui kellelgi on huvi selle teema vastu detailsemalt, siis on võimalik osaleda jätkuvas uurimisprojektis. Selle raames saab tagasisidet enda strateegia sobivuse kohta keskkonda ja õppida teiste firmade kogemustest. Tulevikus on kavas Eesti ettevõtete kogemusi tutvustada lühidalt ka Directori veergudel. Huvi korral võtke ühendust www.rillo.ee kontaktidel.
Tänan asjalike kommentaaride eest artikli parandamiseks: Ergo Metsla, Egert Valmra ja Kersti Peenema