31. märtsil toimus Pärnu Konverentside eestvedamisel üritus Juhtimiskoolitus 2010. Esinesin seal ettekandega, mis põhiliselt suunatud strateegia teemal mõtlejatele ja rääkisin selles tuleviku kavandamisest sõltuvalt kontekstist. Mu ettekande slaidid võib endale alla tõmmata siit: "Kuidas peaks erinevas keskkonnas erineval moel strateegiat tegema?"

Ühtlasi paluti kõikidel koolitajatel teha osalejatele konkreetsed pakkumised. Sõnastasin kolm koolituspakkumist:
- Juhtimise baaskoolitus "spetsialistist juhiks"
- Juhtimiskoolitus "organisatsiooni disain"
- Juhtimiskoolitus "meie uus strateegia"

Ühe konsultatsiooni ja uuringute-teemalise pakkumise:
-  Meie firma süvauuring ja uus strateegia

Ja firmasiseste arutelude modereerimiseks pakkumise LEGO klotside abil LEGO SERIOUS PLAY metoodika põhjal.

 

13. oktoober 2008

Tavapäraselt suunab majanduslangus efektiivsuse tähe all rihma pingutama, majanduskasv lubab otsida uusi võimalusi. Kas on võimalik ka majandustsüklile vastu töötada? Kuidas tasakaalustada pikaajaliselt kahte vastandlikku püüdlust: olla kasumi teenimisel võimalikult efektiivne, kuid samas laiendada oma äri võimalikult innovatiivselt?

Mil viisil ümbritsev majanduskeskkond organisatsiooni tööd mõjutab? Kahanev majandus sunnib meid suuremale efektiivsusele: mida vähem meilt ostetakse, seda enam tuleb hakata püksirihma pingutama. Alustatakse kulutuste kokkutõmbamist: vähendatakse pikaajalisi arendustegevusi ja otsekulusid, lükatakse edasi suuremad investeeringud. Sageli järgnevad teadlikud sammud tootmise või teenuste efektiivsuse suurendamisele: proovitakse otsida võimalusi iga ühiku tootmisel vähemate kulutuste tegemiseks. Kui jõuame sellega esimese kriitilise piirini, siis tuleb hakata kokku tõmbama ka tavapärase majandustegevuse komponente: sulgema vähetulusaid ärisid, koondama töötajaid, müüma vara.

See meenutab sportlase vastupidavustreeningut. Kehast tuleb eemaldada liigne, et suuta pingelises olukorras vähese toel saavutada säästlikult tulemusi.

Teisalt - kui majandus kasvab ja klientidel on raha rohkem, siis on võimalik laiemalt elada. Klientidelt kasvanud rahavood lubavad suuremaid investeeringuid ja liikuda uutele turgudele. On võimalik turule tulla uute toodetega, laiendada tegevust, genereerida uut äri säärastes valdkondades, kus seni pole tegutsetud.
See jällegi meenutab uudismaa harijate tööd kevadeti. Kui kogu aeg samale põllule sama viljasorti külvata, jääb lõpuks saak ahtaks. Seega otsivad nad vilja külvamiseks uusi põlde, mõtlevad uute viljasortide peale, mis võiksid sügisel rohkem saaki anda või teenida edaspidi suuremaid tulusid. Kõik need tegevused on seotud riskiga, kuid lubavad tegevust laiendada.

Seejuures kujundavad iga tööstusharu firmade käitumist majandustsüklid erinevalt. Kui kõrgklassi moetööstus teeb tsüklid äärmuslikult kaasa, siis infrastruktuuriettevõtete puhul pole väiksemaid kõikumisi tundagi.

Kui tsükleid poleks?

Efektiivsuse ja innovatsiooni arutelu sai õige hoo sisse tegelikult juba 30 aastat tagasi, mil professorid Raymond Miles ja Charles Snow lõid organisatsioonitüüpide jaotuse. Nad uurisid, et kuidas erinevad firmad kohandavad enda tegevusi sõltuvalt ümbritsevast keskkonnast ja jõudsid alltoodud järeldusteni, millest tänaseks on saanud organisatsiooniteooriate klassika. Nimelt tuvastasid nad neli strateegiatüüpi.

	Madal konkurents - madal efektiivsus	Kõrge konkurents - kõrge efektiivsus
Stabiilne keskkond - madal innovatsioon	Reageerija - eelistus puudub	Kaitsja - kaitseme aktiivselt kättevõidetud positsiooni
Muutuv keskkond - kõrge innovatsioon	Otsija - otsime aktiivselt uusi võimalusi	Analüüsija - vastavalt olukorrale käitume kaitsja või otsijana

Tabel on autori kohandus Miles & Snow 1978

Kui tegemist on stabiilse keskkonnaga ja konkurents madal, siis võib organisatsioonil puududa selge strateegiline eelistus. Ei pea otsustama ei efektiivsuse ega uuenduslikkuse kasuks. Võib lihtsalt proovida oma tööga võimalikult hästi päevast päeva hakkama saada ja vastavalt muudatustele sobival hetkel reageerida. Sellistel puhkudel sobib organisatsioonidele enamasti lihtsa ülesehitusega struktuur. Lisaks sobib see väiksematele organisatsioonidele.

Asi läheb keerulisemaks kui keskkond on karmim. Reageerimisele lootmine võib olla liiga riskantne. Tuleb hakata keskkonda varakult jälgima ja võtma vastu proaktiivseid otsuseid - kas suunduda efektiivsuse või uuenduslikkuse poole.

Kui turul toimib tugev konkurents ja positsioonid on välja kujunenud, toimib paremini nn kaitsja strateegia, kus organisatsioon püüdleb suurema efektiivsuse poole hinnaeelise saavutamiseks. Enamasti rakendatakse säärastes olukordades erinevaid kvaliteedijuhtimise süsteeme, timmitakse tootmist, vähendatakse raiskamist. Juhul kui tegemist on teenindusettevõtetega, siis standardiseeritakse protseduure ja reglementeeritakse iga töötaja igapäevast tööd. Organisatsiooni struktuur on tsentraliseeritud ja töötajatel vähe tegutsemisvabadust. Oluline on ülesannete koordineeritus. Kõige paremini sobib kaitsja strateegiat kasutatavatele ettevõtetele funktsionaalne struktuur, mis teisisõnu tähendab võimalikult konkreetset ülesannete jaotust osakondade vahel.

Juhul kui meie turul on konkurents küll olemas, kuid konkurentide positsioonid pole paika loksunud või tehnoloogia pidevalt arenemas, siis võib olla hoopis olulisem tegeleda uuenduslikkusega. Sellises olukorras oleks firmades tarvis rakendada nn. otsija strateegiat, kus antakse töötajatele rohkem vabu käsi otsustamiseks ja võimaldatakse omaalgatuslikult uusi asju katsetada. Organisatsiooni ülesehituses on nendel puhkudel valdavaim divisjonide-põhine struktuur.

Efektiivsuse ja innovatsiooni äärmuse lõks

Siin päikese all olemas kohad nii efektiivsuse kui ka innovatsiooniga tegelejatele, kuid paraku annab praktika sedalaadi selgeid strateegilisi valikuid vähe. Pigem seisame üha enam silmitsi olukorraga, kus lisaks muutlikule keskkonnale olema ka karmi konkurentsisurve all. Lisaks võib ühte või teise äärmusesse liikumisel ähvardada meid nn. äärmuse lõks.

Mis juhtub efektiivsuse või innovatsiooni miinuspoolel?

Liigselt efektiivsusele panustades jõuame olukorda, kus oleme kärpinud ka enda võimet tulla välja uute äriideedega. Oleme ühel hetkel radikaalselt vähendanud oma innovatsioonivõimekuse taset. See võib lõppeda õnnetult - oleme lõpuks küll väga efektiivsed, kuid jätame kasutamata võimalused uute turgude hõivamisel või satume inertsist ärisse, kus võib-olla muutunud keskkonna tõttu raha tegemine raske.

Täna on maailmas paljud lennufirmad efektiivsuslõksus. Suurenenud kütusehindade ja vähenenud lennureisijate tõttu olid marginaalid kahanenud olematuteks, mis sundis neid lõpututesse efektiivsuse-otsingutesse. Kuigi suurte lennufirmade juhtkondades on hulganisti väga intelligentseid inimesi, pole paljud ajalooliselt tugevad firmad saanud hakkama odavlennufirmade poolt kasutusele võetud ärimudeli innovatsiooni survega. Niisiis ei maksa meilgi tänases majanduse olukorras vinti üle keerata kulude kärpimisega.

Teisalt - kui oleme innovatsiooniga üle pingutanud, siis võib juhtuda, et kaotame efektiivsuses: kulutame liigselt aega ja energiat ringitõmblemisele, kaotame kontrolli kulutuste üle, koordinatsioon muutub kehvemaks ja üpris pea oleme olukorras, kus üks organisatsiooni osa ei tea täpselt, mida teises tehakse. Seegi võib jõuda kehva lõpuni.

Väga erinevates valdkondades on näiteid firmadest, mis on uuendustesse üle investeerinud. Täna on mitmed pangad enda ebaproportsionaalselt aktiivse tegevuse pärast uutes ja riskantsetes ärides maksnud kallist hinda. Seega - kuigi ka innovatsioonist on saanud viimase 5 aasta vältel võlusõna, pole ka sellega mõistlik üle pingutada.

Minnes kas efektiivsuse või innovatsiooniteemaga äärmusesse leiame ennast ühel hetkel kraavist.

Efektiivsuse plussid ja miinused	Innovatsiooni plussid ja miinused
Saagilõikus - kasumi võtmine - mis kasu?	Laienemine tundmatutesse vetesse - mis kasu?
- Dubleerimise vähendamine ja ristmüük - Suurenenud kasumlikkus - Parem kontroll ja otsene eestvedamine - Kuluefektiivsus	- Uute toodete turule toomise kiirendamine - Paindlikkuse ja ettevõtlikkuse suurendamine - Kõrgem töötajate omanditunne - Parem kliendifookus
Mehhaaniline organisatsioonitüüp - millised ohud kaasnevad?	Orgaaniline organisatsioonitüüp - millised ohud kaasnevad?
- Muudatuste vajadus võib jääda märkamata - Kammitseb loovust - uued ideed jäävad leidmata - Motivatsioon reglementeeritud töökohal väheneb - Liigne bürokraatia on kallis	- Omavaheline koordinatsioon on kehv, eksisteerib tühja tööd ja dubleerimist - Liigne iseseisvus viib kontrolli kadumiseni - Võidakse innovatsiooni "üle investeerida"

Kui organisatsioon kasvab ja keskkond on tõsiselt tormine, kus homset päeva on ennustada suhteliselt keeruline, siis sunnib see juhtidele peale Miles ja Snow põhjal analüüsija strateegia. Nimelt tuleb luua nii sellised osakonnad, kus tegeletakse pigem uute valdkondade avastamisega kui ka sellised osad, kus proovitakse olemasolevat tööd võimalikult hästi teha. Enamasti sobib säärastesse olukordadesse kõige paremini maatriksstruktuur.

Miks ei leita keskteed?

Miks siis mitte ollagi ühteaegu efektiivsed ja innovatiivsed - kesktee tundub elementaarne? Miles-Snow raamistik võib olla teoorias hea, kuid uuringud näitavad, et praktikas keeruline. Üheaegselt suudavad seda vähesed. Eeldusel, et uuendused lubavad liikuda uutesse tegevusvaldkondadesse ja seeläbi turuosa suurendada ning et efektiivsus lubab eelkõige kasumit kasvatada, sai St.Galleni Ülikoolis möödunud aastal läbi viidud lihtne uuring. Tulemus on juuresolevalt jooniselt näha: ainult alla veerandi Fortune 500 ettevõtetest suutsid üheaegselt turuosa kasvatada ja kasumit suurendada üle 5% aastas.



Niisiis tekib küsimus: miks ei suudeta isegi maailma kõige paremates firmades olla üheaegselt efektiivsed ja innovaatilised? Esimesena arutles sellel teemal Stanfordi Ülikooli professor James March, kes modelleeris firmasiseseid innovatsiooni ja efektiivsuse õppimiskõveraid.

Ta väitis, et just aktiivne üksteiselt õppimise piirang sunnib peale ühe või teise äärmuse. Kui organisatsioonis on kujunenud välja teadvustatud tegevused, mis on näiteks suunatud efektiivsusele, siis igapäevase töö ja omavahelise suhtlemise käigus õpivad kolleegid üha paremini just seda ühte tüüpi tegevusi tegema ja unustavad teise.

Marchi argumente täiendades lisan veel kolm tegurit.

Tippjuhtide isiksusetüübi piirang - võib leida kahte tüüpi inimesi: uuenduste- ja efektiivsuseinimesed. Mõelge oma kolleegidele juhtkonnas. Mõni neist on pidevalt lagedale tulemas uudsete ideedega. Elluviimisega on keerulisem - isegi kui ta saab hästi hakkama, pole võimalik teda sundida mitmeks aastaks pidevalt selle parendustele mõtlema. Enamasti on organisatsioonide tippjuhid säärased. Samuti leiame selliseid näiteid loova töö tegijate seas - turundus, kunstnikud, leiutajad.
Teine kolleeg on jällegi vastupidine. Tema jaoks on uute ideede väljamõtlemine ebaratsionaalne pilvedes hõljumine. Talle meeldivad rohkem detailid ning igapäevase töö rutiinselt järjest paremini tegemine. Sääraseid leiame jälle rohkem finantsjuhtide, inseneride või kvaliteedijuhtide kambas.

Vaadake firmas kriitilisel pilgul ringi. Ideaalis püüeldakse juhtkonna liikmete seas tasakaalu poole. Kas seal on nii pikalt ette mõtlevaid visionääre kui ka tänasel päeval pulssi hoidvaid kontrollereid? Praktikas kipuvad tippjuhtkonnad olema ühenäolised. Pole ime kui nad tegelevad ühte tüüpi algatustega.

Ajapiirang. Tihti juhtub nii, et ettevõtete tippjuhtkondades jätkub tähelepanu pigem ühele kui teisele küsimusele. Me lihtsalt ei suuda oma 24-tunnisesse ööpäeva ära mahutada aega tegeleda väga äärmuslike teemadega. Kui keskkond sunnib parajasti peale kulude kokkuhoiu, siis peame prioriteetseks neid algatusi, mis meid selle eesmärgi täitmisel kiiremini sihile viivad. Uute ideede arutlemiseks ei jää lihtsalt enam mahti.

Kolmas põhjus on rahalise ressursi piirang: kui me sel aastal oleme kõvasti investeerinud, et liikuda tundmatusse valdkonda ja enda tegevust seeläbi kõvasti uuendanud, siis paratamatult teenime järgmised 3-4 aastat oma investeeringut tagasi. Tegelemegi efektiivsusega, sest meil lihtsalt pole piiramatult rahalisi vahendeid, et üheaegselt mõlemat saavutada.

Neli piirangut, mis sunnivad firmasid efektiivsuse või innovatsiooni äärmusesse:
- Organisatsioonisisene õppimise piirang: kas meie firmas räägitakse nii efektiivsusest kui uuendustest?
- Tippjuhtide isiksusetüüpide piirang: kas meie firma tippjuhtide seas on ühtlaselt "suure pildi" kui ka "detailide" inimesi?
- Tippjuhtide ajapiirang: kas meie firma tipus jaotatakse ühtlaselt aega uute ärivõimaluste otsimise ja olemasolevate äride parandamise peale?
- Rahalise ressursi piirang: kas meie ettevõttel on piisavalt vahendeid, et stabiilselt investeerida nii uutesse toodetesse/teenustesse kui ka olemasolevate paremasse ärakasutamisse?

Vastame majandustsüklitele ennetava strateegiatsükliga!

Just need piirangud ei luba meil praktikas luua ideaalorganisatsioone, mis oleksid võimelised pikaajaliselt nii kasvu kui ka kasumi teenimisega üheaegselt hakkama saada.

Uuringud maailma juhtivate firmade juures kui ka üksikutes Eesti firmades on näidanud, et praktikas toimib ühe võimaliku valikuna oma strateegias teadliku tsüklilisuse juurutamine. Aeg-ajalt tuleb organisatsioonides teha järske pöördeid senises tegevuses ja muuta tegevussuunda kas efektiivsemaks või innovatiivsemaks. Suurfirmadest on sedalaadi selgeid 3-7 aastaseid tsükleid ühte või teise äärmusesse läbi käinud Hewlett Packard, Nokia, Sony, Ericsson, Swiss Life ja Zurich Financial Services.

Alltoodud graafikul koostasin Compustat / Thomson One ja HP Timeline andmestikule põhinedes professorite Nickerson ja Zenger eeskujul - Hewlett Packardi tegevuse ülevaade. Sellel on näha perioodid, mil organisatsioonis on toimunud tsentraliseerimisotsused suurema kasumi ja efektiivsuse nimel ning detsentraliseerimisotsused innovatsiooni ja kasvamise nimel. Ühtlasi võib sellel täheldada ka osalisi seoseid tippjuhtide vahetustega: John Youngi ajal käidi läbi vaid üks suurem tsükkel, Lewis Platti ajajärk kohtas kahte pööret, Carly Fiorina tulekuga käidi läbi mitu äärmusliku kurvi, millest suurim oli seotud Compaqi omandamisega. Maailmapraktikas on sageli näha käitumismustreid, mil just tippjuhi vahetus tähistab kannapööret innovatsioonile või efektiivsusele suunatud strateegias.



Kuidas on olukord Eestis?

Käimasoleva strateegiaprotsessi uuringu raames oleme intervjueerinud tippjuhte ja analüüsinud tegevuspraktikaid. Oma valimis oleme kuue organisatsiooni puhul täheldanud efektiivsuse ja innovatsiooni tsüklite olemasolu. Kuna neid pole Eestis teadlikult juhitud, siis tuli loomulikult välja negatiivseid näiteid.

Ühes suures teenindusettevõttes tuli 90ndate alguses teha palju uuendusi, et nõukogude-aegsest bürokraatlikust organisatsioonist saaks tänapäevane ettevõte. Praeguseks on ilmselge, et muudatuste käigus oldi investeeringutes ja uute ideede otsingus viimase 6-7 aasta jooksul mindud liigselt äärmusesse. Täna kogeb organisatsioon suuri raskusi, et saada kulud kontrolli alla ja luua toimivad koordinatsioonimehhanismid.

Ühes teises teenindusettevõttes, mis sündis mitmete ühinemiste kaudu, oli kehtestatud alates 2001. aastast järjepidevalt tsentraalsemaid ja reglementeeritumaid toimimismehhanisme. Vestlustes mitmete tippjuhtidega tunnistasid nad, et "oleme protseduuridega vindi üle keeranud, nad on sundinud meid liigselt raamidesse."

Samas oli ka positiivseid näiteid.

Näiteks tunnistas Eesti suure ehitusfirma tippjuht, et nemad otsustasid oma laienemisplaanid lõpetada kahe aasta eest hetkel kui kinnisvarabuumi kõrgajal ühe suure kortermaja kahe päeva jooksul maha müüsid. Kuigi polnud veel vähimatki märki eesootavast langusest, tõdesid nad juhtkonnas, et enam paremaks minna ei ole võimalik ja järgmiseks tuleb hakata koostama strateegiat kulude kokkuhoiuks.

Ühes finantssektori firmas sündisid 2006. aasta sügiseks detailsed stsenaariumid eesootava majanduslanguse puhuks. Kuigi selle juhid tunnistasid, et paljud töötajad olid veel käesoleva aasta alguses liigselt optimistlikud, siis olles uue situatsiooni läbi mänginud, on nad täna suutnud konkurentidest operatiivsemalt uues situatsioonis tegutseda.

Mida sellest õppida?

Kutsun firmajuhte mõtlema tsüklite peale süsteemsemalt. St. Galleni Ülikooli CORE teadusprojekti juhi Sebastian Raisch'i uuringute tulemusel annab strateegia tsüklite õige ajastamine konkurentide ees märgatava konkurentsieelise. Kujutage ette kihutamist suurslaalomil - enne iga kurvi tuleb pisut hoogu maha võtta ja pöördeks valmistuda. Kui alustad liiga vara, siis pidurdad oma hoo kinni ja jääd teistest maha. Kui jätad pidurdamisel või pöördes hiljaks, siis võid rajalt välja kihutada.

Aktsiaturul soovitatakse osta madalalt ja müüa kõrgelt. Kõlab lihtsalt, kuid tsükli tuleviku ennustamisega saavad hakkama vähesed. Majandustsükleid suudetakse ette prognoosida, kuid sealgi võime kohata üllatusi. Strateegiatsüklitega on lugu lihtsam. Enamasti suudab tähelepanelik juht liigsesse efektiivsuse- või innovatsiooniäärmusesse sattumist tajuda. Soovitan selleks vaadata juurdelisatud tabelit ja kontrollida - missugused märksõnasid Su firmas tänasel hetkel kõige enam kõlavad. Juhul kui ühtesid on liiga palju võrreldes teisega, siis võib olla tegemist ohumärgiga.

Efektiivsuse äärmus - märksõnad	Innovatsiooni äärmus - märksõnad
- Ekspluateerimine, ressursside ära kasutamine - Tänase päeva tingimustes parima tulemuse saavutamine - Tugev keskne juhtimine, vähe otsustusvabadust - Tsentraliseeritud, jäik lähenemine - Kogu firma on "üks suur löögirusikas" - Olulised on kontrollisüsteemid - Standardiseeritud protsessid - Kõrge spetsialiseerumine - Kõrge formaliseeritus	- Avastamine, uute võimaluste uurimine - Homsete väljavaadete otsimine, kasv uute toodete, teenuste, turgude ja klientide kaudu - Vaba juhtimine, palju tegutsemisvabadust - Detsentraliseeritud, paindlik lähenemine - Firmas on palju väikseid ettevõtlikke üksusi - Oluline on autonoomia - Otsused ja tegevused on delegeeritud - Madal spetsialiseerumine - Madal formaliseeritus
Tööriistad efektiivsuse saavutamiseks	Tööriistad uuenduslikkuse tarvis
Kvaliteedijuhtimine, ISO, 6sigma, timmitud tootmine	Innovatsioonitsükkel, tootearenduse lehter, sinise ookeani strateegia

Kui kellelgi on huvi selle teema vastu detailsemalt, siis on võimalik osaleda jätkuvas uurimisprojektis. Selle raames saab tagasisidet enda strateegia sobivuse kohta keskkonda ja õppida teiste firmade kogemustest. Tulevikus on kavas Eesti ettevõtete kogemusi tutvustada lühidalt ka Directori veergudel. Huvi korral võtke ühendust www.rillo.ee kontaktidel.

Tänan asjalike kommentaaride eest artikli parandamiseks: Ergo Metsla, Egert Valmra ja Kersti Peenema

27. august 2008

Suvepuhkus kajastus puhkusena ka mu veebis. Täna üle tüki aja uus postitus, mis läks Karin Kasteheina tellimusel just septembrikuisesse Directorisse teele. Ehk tekitab huvitavaid mõtteid?

Viieastmeline Maslow püramiid jõudis tänavu pensionikka - 65 aastat möödus Abraham Maslow "A Theory of Human Motivation" ilmumisest. Enamik on kursis - inimesed kipuvad rahuldama kõigepealt oma füsioloogilisi, turvalisuse-, kuulumise-, tunnustusvajadusi ja lõpuks eneseteostuspüüdlusi. Seda on kritiseeritud - oleme praktikas näinud boheemlasekalduvusega kunstnikke või teadlasi, kes end mõnuga teostavad, olles jätnud oma sotsiaalsed või füsioloogilised vajadused unarusse. Kuid arvustusest hoolimata on Maslow näol tegemist võluvalt lihtsa inimtarvete teooriaga, mille meeldetuletamine aitab just rasketel aegadel oma alluvate motivatsiooni mõtestada.

Kuigi püramiid tundub terviklik, jätab see otsad lahtiseks strateegilise kavandamise ühe tavapärase etapi osas. Nimelt visiooni ja väärtuste sõnastamine. Olen kuulnud juhte väitvat - visioon suurendab inimeste indu; kirja pandud väärtused panustavad pühendumisele. Kuigi visioon võib perspektiivis mängida kaasa selle saavutamisel kaasneva tunnustuse või eneseteostuse vajadusele ja ühised väärtused aitavad kujundada kuuluvustunnet, siis Maslow püramiidi elementidega nende põhiolemus üheselt kokku ju ei lähe.

Niisiis küsiks kriitiliselt: missugust inimtarvete aspekti täidavad aatelised tegutsemispõhimõtted või pikaajaline nägemus ja kuidas nad ikkagi tegelikkuses motivatsiooni suurendada aitavad? Sellele küsimusele pole lihtne vastata. Kas siis Maslow teooria valguses visiooni ja väärtuste motiveerivast mõjust rääkida on udujutt?

Võib-olla siiski mitte. Vestlesin ühe sõbraga, kes oli väga tagasihoidliku tasu eest asunud tööle mittetulundusühingusse. Selgus, et sellesse ametisse ei pannud teda mitte ükski Maslow hierarhia element. Töö ei anna eriti suhtlemisvõimalusi, õlale ei patsuta keegi. Ainuke kutse oli olnud üllas eesmärk, mille nimel see organisatsioon tegutseb. Või olete vast kuulnud programmeerijatest, kes vabavaralisi programmijuppe kirjutavad lihtsalt ideaalist, et tarkvara peakski olema igaühe jaoks tasuta. Juhtimisteadlased Thompson ja Bunderson on sarnaselt hiljuti uurinud loomaaedade lihttöötajaid. Seal sama lugu. Palk minimaalne; kui loomaaia asukad kõrvale jätta, siis töö üksildane; karjäärivõimalusi, tunnustust ja eneseteostust - mitte mingisugust. Jällegi ainukeseks innustajaks kutsumus loomade eest hoolitseda.

Need kolm lihtsat näidet võiks kokku võtta Harry Fosdicki aforismiga: "Raha paneb kõvasti tööle, aga kõige kõvema panuse annavad need, kes pühendunud üllale eesmärgile."

Juhtimiskirjandusesse on juurdunud mõiste "psühholoogiline leping", mida mõtestatakse kui töötaja ja tööandja vaikivat kokkulepet, mis kujundab oluliselt mõlema osapoole käitumist. Traditsiooniliselt on vaadeldud psühholoogilisi lepinguid kui kirjutamata reegleid, mis sõnastavad töötaja ja tööandja õiglased ootused üksteise suhtes ning mille "valuutaks" on raha ja emotsioonid. Veidi vähem on vastukaja leidnud psühholoogilise lepingu uus "valuuta" - ideoloogia, mille puhul võikski töötajate pühendumist "osta" kõiki teisi Maslow püramiidi elemente kõrvale jättes mingi olulise eesmärgiga, mille nimel töötajatel pühenduda.

Skype'is räägiti, kuidas osad töötajad on neile väga tagasihoidliku palgasooviga tööle tulnud, et saaks kaasa lüüa nende ülla visiooni elluviimisel: "et kogu maailm saaks tasuta rääkida". Niisiis - kui majanduses keerulised ajad käes, siis maksab sarnaselt igas ettevõttes mõelda, et missugune võiks olla see suur ja õilis eesmärk, mis Maslow hierarhiat kõrvale jättes täna meie töötajaid silmade särades tegutsema paneks.

Tegevdirektor Martin süvenes projektiplaani sügavustesse. Edukas kevad kajastus tihedas tegevuskavas, mis täitis plaani hilissügiseni välja. Järjest kitsamaks kuivaval turul olid nad suutnud endalegi üllatuseks müüa ikka veel mitu juurutusprojekti.

Šampuse joomine suure lepingu võitmise puhul jäi möödunud nädalasse. Nüüd, esmaspäeval tuli tõsiselt pead vaevata argisemate küsimustega. Eelkõige: kuidas projektitiime kavandada, et võimalikult tulemuslikult töödega valmis saada. Ilmselgelt oli ees raskeid jutuajamisi - lõviosa programmeerijaterügemendi suviseid puhkusi tuli tühistada. Ühtegi projekti ei saanud edasi lükata, sest rasked ajad olid ees - nende turg oli täis. Enamik Eesti suurettevõtteid on majandusinfosüsteemid juurutanud. Edasipääsmatult tuleb peale seda ümber õppida ning keskenduda nende IT-firma jaoks täiesti uudsele kesk- ja väikeettevõtete segmendile.

Tema mõtiskluse katkestas ukseprõmm. Nurga tagant ilmus kõigepealt spordikott ja seejärel nende edukaim projektijuht Madis, kes heitis poolelt sammult efektse tagantkäeviskega tema ette lauale sädeleva võtmekimbu ja rõkatas võidurõõmsalt üle kontori: "Ära ostsin selle kaatri!" Ootamata publiku reaktsiooni hõiskas ta: "Heee! Tassisin oma viimase müügipreemia paadipoodi ja ülejärgmisel nädalal põrutan merele!"

Avatud kontoris kogunes hetkega Madise ümber õlalepatsutajate ja õnnitlejate ring, kes piidlesid uhke 27-jalase iluduse valge polstriga fotosid ning esitasid kiibitsevaid küsimusi.

Martin surus samuti Madise kätt ja kutsus ta muuhulgas 10 minuti pärast nelja silma all koosolekuteruumi.

* * *
"Mul on Sinu pärast hea meel - väga laheda paadi oled endale ostnud!"

"Kaatri," parandas rahvamehest Madis teda rõõmsalt.

"Just! Aga ma tunnen muret meie projektide pärast. Sa oled meie parim projektijuht - ilma Sinuta ei saa me kuidagi hakkama. Kui tegevusplaani vaatasin, siis jõudsin järelduseni, et Sul ei tule kohe midagi suvisest puhkusest välja. Pigem tuleb nädalavahetustest lisa ampsata, et kõikide töödega valmis saaksime. Tundub väga sedamoodi, et oma kaatri nautimisega tuleb oodata..."

"Oot-oot-oot," katkestas Madis tema arutelu joviaalselt: "no millega Sa motiveeriksid mind kontoris istuma? Olen siin rabanud. Pole nagu miskit, mille nimel jätkata. Kõige huvitavamad tööd on möödas. Kui panga projektiga eelmisel aastal lõpetasime, siis sellest keerulisemat rakendust ju enam niikuinii tulemas pole. Nojah - ja raha on mul piisavalt. Kui tahan, siis võiksin pika puhkuse võtta ja väga mõnusalt elada."

Martin muutus tema monoloogi kuulates üha mõtlikumaks. Tegelikult on Madisel õigus. Nende firmas olid asjad küll veel paljuski hästi, aga juba paljude suust oli kuulda kurtmist, et edaspidi tuleb hakata hoopis igavamate ülesannetega tegelema. Ja muidugi - momendil on kõige põletavam, et kuidas üldse motiveerida nende tähtmängijat, kelle panusest sõltub suuresti nende tulevik.

Mida teha?

Kõik isikute nimed, firmad ja olukorrad käesoleva lühijuhtumi tekstis on välja mõeldud. Autor tänab inspiratsiooni eest Columbus IT Partner Eesti esindajaid. Kaasus ilmub 2008. aasta maikuises Directoris

14. aprill 2008

Ajakirja Director kutsel esinesin innovatsiooniteemaliste seminaride sarja raames. Video link on all. Kuna meie ettevõtjaid on tabamas aeglustuva majanduse küsimärkide kuhi, siis soovisid paljud teada, et kas muutuvates oludes oleks efektiivsuse suurendamine ja uuenduste elluviimine üheaegselt võimalik:

http://www.juhtimine.ee/?op=body&id=5&art=334

12. veebruar 2008

Kõik JuhtimisAju telemängu salvestused on nüüd tasuta kättesaadavad ka ETV arhiivi veebilehelt: www.etv.ee/arhiiv.php. Sealsed salvestused on küll pisut kehvema kvaliteediga kui ETV Pluss veebilehel ja neid saab kätte vaid 30 päeva vältel ülespanekust, kuid kindlasti on need abiks tudengitele, kel seni ETV Plussiga probleeme oli. Ja pealegi - kui ETV Plussi laetakse uued saated üles ca nädal hiljem, siis ETV arhiivilehele ilmuvad nad peaaegu koheselt.

24. november 2007

Eile ilmus järjekordne ajakiri Director, kuhu kirjutasin ka omalt poolt lühikommentaari. Tänan Karin Kasteheina teksti keelelise toimetamise eest!

Globaalne soojenemine muu­dab Maarjamaa 2008. aastast alates troopiliseks. Kogu aasta saab ringi käia Bermuda pükstes. Jäätise tootmine ja müük on kullasoon. Kuid hoolimata piinavast palavusest panevad inimesed endiselt sügise saabudes vanast harjumusest mantlid selga ja sulaval asfaldil sõidavad võimsad lumesahad, mis puistavad laias kaares rikkalikku liiva-soola segu.

2018. aastaks on pilt teine. Kohalikud omavalitsused on lumesahad osaliselt asendanud ökonoomsemate liivapuisturitega. Rõivafirmad on ohtralt müügile paisanud moodsaid palava ilma palituid ja ravimitööstus on kohe-kohe välja töötamas spetsiaalseid pille, mis karusnaha all higistamist teaduslikult tõestatult poole võrra vähendavad. Viiendik Eesti rahvast jätab talvekuudel juba paksud üleriided koju, aga enamik vaatab neid tuulispäid imelikult. Kõlab absurdselt?

Australian Graduate School of Managementi professor Lex Donaldson leidis juba 1987. aastal: “Hoolimata radikaalsetest muudatustest keskkonnas, mis peaksid tingima põhjalikke struktuurimuudatusi organisatsioonis, polnud 77% ettevõtetest 10 aasta jooksul(!) olukorra muutumise hetkest vastavaid samme astunud.” Tema 2001. aasta värskendatud analüüsi tulemus oli sarnane ja sama kinnitas ta veel mulle möödunud aasta maiski.

Lex ei pidanud siinjuures struktuuri muutmise all silmas mitte keerulisi samme struktuursete reformide läbiviimisel, vaid konkreetseid valikud organisatsiooni ülesehituse juures. Nimelt seda, kas firma on üles ehitatud funktsionaalse, divisjonipõhise (sh kliendi-, toote-, regioonipõhine struktuur), maat­riksi, võrkstruktuuri vms alusel. Milles siis asi?

Tundub, et radikaalsemaid strateegilisi otsuseid on mingil põhjusel väga raske teha. Nii raske, et 10 aastat jätkatakse talvepalavuses ikka veel teede liivatamist. Sedalaadi viivitusi võib põhjustada juhtide strateegiline valik, eesmärgiks olukorra stabiliseerimine. Juhid näevad, et firma tulemused on halvenenud, ning püüavad teha ratsionaalsetel kaalutlustel alguses ettevaatlikult, kuid olukorra degradeerudes juba julgemalt igasuguseid muutusi. Nende siht on firma tulemusi ikka paremuse poole suunata: jaotatakse ümber ressursse, vahetatakse välja üksikuid töötajaid, viiakse läbi efektiivsuse suurendamise või uute toodete turuletoomise programme jne. Üksikult võttes on need kõik ratsionaalsed sammud, mis vähesel määral olukorda isegi parandavad.

Terviku seisukohalt taanduvad need aga pelgalt lühinägelikeks kosmeetilisteks muudatusteks.

Tippjuhid ei mõista tihtipeale radikaal­sete struktuurimuudatuste vajadust enne, kui kriis on lõplikult käes. Alles mitmete faktorite koosmõjus viimase piirini jõudnud kriitiline olukord vallandab lõpuks reformide tulva, mis toovad kaasa organisatsiooni struktuurimuudatuse. Kui pole juba hilja firmat päästa, siis enamasti suudetakse vastu võtta õigeid otsuseid ja kujundada struktuur selliseks, et see sobiks siiski tükk aega tagasi saabunud uue olukorra nõuetele.

Paraku on selleks ajaks need, kes struktuurimuudatuste vajalikkust varem taipasid, Lexi hinnangul saavutanud iga-aastaselt keskeltläbi kuni kolmandiku võrra kõrgema kasumlikkuse. Seega numbreid vaadates on selge, et lühinägelikkus läheb kalliks maksma.

Tegelikkuses on niisugused otsused keerulised sündima, sest firmastruktuur on seotud väga paljude teguritega. Organisatsiooni disainiga tegelevad konfiguratsiooniteooria esindajad Richard Burton ja Borge Obel on üles loetlenud 14 tegurit, millest olulisemad on: keskkonna keerukus ja dünaamika, firmasisene infojaotus, kasutatava tehnoloogia eripära, turu geograafiline jaotus, firma suurus ning omandi­struktuur. Ilma nende tegurite põhjaliku diagnostikata polegi tihti võimalik keskkonnamuutust tuvastada, saati siis näha vajadust kohanemiseks.

Eestis on üha enam hakanud korduma paar väljendit: tööjõu puudus, majanduslangus. Need on märgid juba toimunud või peatselt toimuvatest keskkonnamuudatustest, mille vastu tippjuhtidel rohtu ei ole. Seega tuleb kohaneda. Arutelud Ukraina tööjõu sissetoomisest ja riigipoolsete subsiidiumite kehtestamisest pigem pikendavad probleeme.

Otstarbekam lahendus peitub sirg­joonelistes strateegilistes otsustes. Mida varem tippjuhid nende vastuvõtmise vajadust tajuvad ja olukorda adekvaatselt hinnates need ka vastu võtavad, seda tõenäolisemalt võidavad nad pikas perspektiivis. Kui hinnata organisatsioonide struktuure, võib see paljudes seni tugevalt laienenud majandusharudes tähendada suurenevat vajadust efektiivsuse ja kontrolli järele. Tööjõupuuduses vaevlevatele ettevõtetele võib dikteerida aga hoopis radikaalsemaid samme, mille käigus tuleb põhjalikult ümber hinnata firma äriidee ja toimimisloogika.

Niisiis – kui seni on firmat üles ehitatud pidevalt laiusesse ja jäetud hierarhia loomata, siis tekib nüüd ehk vajadus seda teha. Kui kvalifitseeritud tööjõudu ei õnnestu leida, siis tuleks mõelda hoopis uude ärisse liikumise peale.

Igal juhul oleks mõistlik Donaldsoni uuringu valguses ümbritsev keskkond terava pilguga üle vaadata – äkki sa käid ka juba kümnendat aastat palava päikese käes sooja palituga ringi!

Allikad:
Burton, R. M., DeSanctis, G., & Obel, B. (2006). Organizational Design: a Step-by-Step Approach. Cambridge: Cambridge University Press.

Burton, R. M., Lauridsen, J., & Obel, B. (2002). Return on Assets Loss from Situational and Contingency Misfits. Management Science , 48 (11), 1461–1485.

Donaldson, L. (1987). Strategy and Structural Adjustment to Regain Fit and Performance: in Defence of Contingency Theory. Journal of Management Studies , 24 (1), 1-24.

Donaldson, L. (2001). The Contingency Theory of Organizations. Sage Publications.

25. august 2007

Täna läks laiemale ringile välja selline pressiteade:

2008. aasta jaanuaris tuleb Ettevõtluse Arendamise Sihtasutuse rahastamisel ekraanile juhtimisalane telemäng, mille võtted algavad juba septembri esimesel nädalal.

Telemängu eesmärk on laiemale avalikkusele näidata Eesti parimate ettevõtete juhtimise telgitaguseid - millised probleemid võivad esile kerkida ja kuidas neid lahendatakse. Juhtimisalane telemäng annab kõigile võimaluse täiendada oma teadmisi Eesti tuntud tippjuhtide igapäevatöös esinevate konkreetsete probleemide najal.

Igas saates lähevad kaks 3-liikmelist võistkonda ühte Eesti tuntud ettevõttesse ja lahendavad juhtimisprobleemi, mille ettevõtte juht neile annab. Lahendust hindab juhtimise ala silmapaistvatest asjatundjatest koosnev žürii.

Esimese kaheksa saate võitjameeskonnad liiguvad edasi veerandfinaalidesse, kus neid ootab ees juba pisut keerulisem probleem. Saatesarja üldvõitjaks tuleb võistkond, kes jääb peale finaalsaates. Finaalsaate võitjaid pärjatakse priipääsmega ühele maailma eesrindlikumale juhtimiskonverentsile. Eripalgelised olukorrad, omanäolised juhtimisülesanded ja professionaalse žürii tagasiside teevad telemängust ühe omanäolisema juhtimiskoolituse, milles võimalik osaleda.

Saatesarja korraldajad valivad telemängu 16 kolmeliikmelist võistkonda. Siinkohal kutsume firmade kollektiive oma seltskonnast leidma kolme aktiivset ning vaba suhtlemisega liiget ning võistkondi moodustama. Osalemine võtab iga firma võistkondadel 1 päeva vooru kohta - finaali pääsejatel kokku 4 päeva. Võtted toimuvad Tallinnas või selle vahetus läheduses asetsevates firmades.

Täpsem info, saate reklaamtreiler ja saatesarja registreerumine: www.juhtimisaju.ee

Huvilised peaksid registreeruma hiljemalt 31. augustiks!

Registreeruda saab kas veebilehe kaudu või saates e-postiga oma võistkonna liikmete CVd aadressile produtsent (ät) juhtimisaju.ee

09. august 2007

Kolm viimast aastat on TTÜs toimunud juhtimiskaasuste lahendamise konkurss/ konverents JuhtimisAju. Aasta eest tuli Veigo Kell Ettevõtluse Arendamise Sihtasutusest välja ideega, et midagi sarnast võiks teha ka tele-ekraanil.

Praegu käib saatesarja ettevalmistus. Muu hulgas otsime osalema võistkondi. Kui teie firma kollektiivis on väljakutseid armastavaid töötajaid, siis pange kolmeliikmeline tiim kokku. Kindlasti on oluline, et kõik saates osalejad oleksid avatud suhtlejad. Abi on juhtimisalastest algteadmistest või mõningasest praktilisest juhtimiskogemusest spetsialisti või keskastme juhina.

Tegemist on vahva võimalusega panna oma organisatsiooni võistkond proovile teiste Eesti tuntud ettevõtete esindajatega. Esinduslikult züriilt saab tagasisidet, mille abil osalejate juhtimisoskusi parandada. Firmale annab see ideaalse võimaluse ennast reklaamida ja näidata, et tublid töötajad haaravad kinni vahvast võimalusest end arendada.

Osalemine võtab võistkonnalt 1 päeva vooru kohta - seega: kui Teie võistkond on väga edukas ja jõuate finaalini, siis tuleb panustada kokku 4 tööpäeva. Filmimisega teeme algust 31. augustil. Filmimise ajakava täpsustame jooksvalt.

Meeskondade valik saatesse toimub "first come first serve" põhimõttel. Seega mida rutem saadate oma võistkonna tutvustuse ja CVd, seda suurema tõenäosusega saate osalema. Registreerida saab saatesarja veebilehe kaudu: www.juhtimisaju.ee/tele

Siin on saatesarja trailer, mille salvestasime TTÜ tudengitega:

29. juuli 2007

ABC. Ladina tähestiku kolm esimest tähte sümboliseerivad aabitsatõdesid. Strategic Management Society on valinud need kolm tähte oma lipukirja ühenduspunktideks kolmnurgas: akadeemia (Academy), äri (Business) ja konsultatsioon (Consulting) - et õhutada nende esindajate võimalikult tihedat suhtlemist.

Miks säärane lipukiri? Kuigi juhtimise uurimine peaks ideaalis olema praktiline, eksisteerib juhtimise akadeemia ja juhtide vahel kuritihti lai kuristik. Isegi maailma tippülikoolide juhtimise õppejõud pole enamasti ise päevagi juhina töötanud. Kiuslik metafoor - silme ette kerkib katoliku preestri kuju. Kuigi andnud eluaegse tsölibaadi tõotuse, pakub ta oma kohustuste raames abielualast nõu. Kuidas see võimalik on? Meenutades oma varajasi ülikooliaastaid - paar õppejõudu, kes juhtimiskogemuseta juhtimist õpetasid, ei kõlanud küll eriti usutavalt. Võib-olla seepärast, et ka õppejõuna olid nad veel suhteliselt algajad?

27. juuni 2007.

Lisan siia järjekordse kaasuse, mis ilmumas ajakirjas "Director". Kirjutage foorumisse, mida teeksite antud olukorras!

Ott vaatas oma postkasti potsatanud kogu firma töötajaskonnale saadetud kirja ammulisui. Kuigi alles hiljuti oli ta arvanud, et mitte miski teda enam ei üllata, oli tal tõsiseid raskusi loetu uskumisega:

Tere!

Härra Angermaa on väga pahane. Meie kirjade, pakkumiste ja lepingute vormistus jätab soovida. Nõustun siinkohal härra tegevdirektoriga sada protsenti - nende kvaliteet jätab esmamulje meist väljaspool maja. Sellega seoses saadan tänasest alates kõik dokumendid, mis ei vasta nõuetele, koheselt koostajale tagasi. Ja veel! Et mitte seejuures aega kaotada - tooge härra tegevdirektori kätte allkirjastamisele minev post meie laua juures asetsevatesse selleks ettenähtud kastidesse ja pange juurde saateleht, kust oleks näha teksti autor, et saaksin valesti vormistatud dokumendid isiklikult autorile tagasi toimetada. Väga oluline lisateave: härra Angermaa allkirjaga minevad dokumendid peavad alates tänasest olema vähemalt kaks päeva enne tähtaega vormistatud ja meie juurde kasti pandud. Tuleb arvesse võtta, et härra tegevdirektori tihedate tööpäevade tõttu ei ole ju kuidagi mõeldav, et kiri juba samal päeval allkirjastatakse. Ning järgida tuleb eesti keele reegleid, k.a. kirjavahemärgid!

Olge siis tublid ja pidage meeles mida ma kirjutasin!
Jaanika
tegevdirektori sekretär

Olles töötanud juba 8 edukat aastat Eesti suure tootmisfirma turundusdirektorina oli Ott pettunud kui nende firma nõukogu otsustas tema kandidatuuri tagasi lükata. Kolme kuu eest valiti tema otseseks ülemuseks üks senine tippametnik. Nõukogul muidugi argumente oli. Härra Angermaa oli Otist 15 aastat vanem - rohkem kogemusi. Olulised olid uued sidemeid avalikus sektoris. Härra Angermaa oli kuulus karmi käega juht, kes pani organisatsioonid tõsiselt tööle.

Mis seal ikka! Otil oli õnneks jätkuvalt nii palju huvitavaid teemasid, millega oma ametikohal jätkata. Napilt kolmekümne eluaasta piir ületatud - küll elu uusi karjäärivõimalusi toob.

07. veebruar 2007

Paradoksaalseid näiteid juhtimise ja organisatsioonidega seotud problemaatikast olen püüdnud avada ka teistele. Hea võimaluse on andnud kokkulepe ajakirjaga "Director", mille kohaselt vähemalt korra kolme kuu jooksul luban mõne nendest juhtimisprobleemidest valada ilukirjanduslikku vormi, et laiemale lugejate ringile mõtlemisainet anda.

Seekord tuli pähe kajastada probleemi, millega seonduvad ühest küljest isiklikud kogemused juhina, kuid kuhu teisalt on viinud TTÜ kolleegidega läbi viidav teadusprojekt Eesti organisatsioonides, kus uurime organisatsioonide praktikaid strateegiate loomiseks ja elluviimiseks. Oleme sealgi täheldanud, et keskastme- ning esmatasandi juhid räägivad muudatuste maailmas sageli tippjuhtidest hoopis teistsugust keelt. Tippjuhid on seepärast juukseid katkumas: "kui mul ainult oleksid mõistlikumad alluvad!" Võib-olla on lahendus hoopis muus - mida arvate? Ühtlasi tänan Karin Kasteheina teksti keelelise toimetamise eest!

14. detsember 2006

Kirjutasin viimasesse ajakirja Director juhtimiskaasuse sellest, kuidas ühes organisatsioonis on probleeme pidevalt hilineva ülemusega. Selle tekst on olemas ka siinses blogis.

Tundub, et ka teistel liiguvad mõtted sama rada pidi. Nimelt tänases EPL Ärilehes ilmus vahva intervjuu Erkki Raasukesega.

Oma intervjuu viimases osas lausub ta sõnad, millele ka oma kaasuse üldosas viitasin: "Tootlikkus ei alga kunagi töölise tasemel, see on absoluutselt juhtimise küsimus. Ma näen ka ise, mis ümberringi toimub. Keegi mõõdab ühte asja viis korda valesti ja tulemuseks on vahepeal kõrgeks aetud kulud ning lõppkokkuvõttes ka 10% leppetrahvi. Lihtne koordineerimatus, suutmatus oma tööd organiseerida, lubaduste mittetäitmine. Totaalne raiskamine, ütleks selle peale. Eesti üks majandusime võiks juhtuda, kui kriitiline mass inimesi ostaks esimesest ettejuhtuvast kioskist märkmiku ning hakkaks üles kirjutama, mida ja mis ajaks nad on mingeid lubadusi andnud."

30. oktoober 2006

Eestis sõltub inimestest ja olukorrast - ajast peetakse täpselt kinni, kuigi enamasti ei panda kuni 15-minutilist hilinemist pahaks. Tartu Ülikooli näitel adusin aastate eest esmakursuslasena, kuidas seesinane akadeemiline veerand oli niivõrd tavapärane, et isegi ametlikus tunniplaanis on loengute algused pandud täistunnist 15 minutist edasi.

Kui Soomes jääda ühel korral 5 minutit hiljaks, siis võib kannatada täpselt kohale tulnud kaaskodaniku kommentaare veel aastate pärast. Järgmistel kordadel kohtumist leppides vaatab ta sügavalt silma ja ütleb, et ta peab kindlasti silmas seda aega, mitte 5 minutit hiljemat.

EASis olevat päris tore süsteem paika pandud. Iga hilinenud minuti eest tuleb iga koosolekul osaleja arvel maksta sümboolne summa ühiskassasse ja kui sealse summaga jõutakse teatud kriitilise piirini, siis jookseb viimane hilineja poodi ja toob teistele koosolekul osalejatele miskit mekki mööda.

Kuigi ses üha segunevas maailmas võib stereotüüpide põhjal üldistades sageli alt minna, kurdavad skandinaavlased ja sakslased sageli siiski eestlaste ebatäpsuse üle. Mulle meenub, et Yleisradio korrespondent Ulla-Maija Määttänen ütles kunagi ühes intervjuus naljatades, et mis siin imestada - kui üks eestlaste armastatumaid raamatuid algab sellest, kuidas kooli hiljaks jäädi, siis ongi ju tegemist eesti rahvale sügavalt omase käitumisega.

Üks näitaja, mille alusel me ennast sageli teistega võrdleme, on efektiivsus. Kui peeglisse vaadata ja ennast analüüsida, siis võib ju ka muuhulgas mõelda: "Kui palju me oma organisatsioonis efektiivsusnäitajates võidame, kui me senisest täpsemalt minuteid hakkaksime lugema?"

Lõuna poole on asi huvitavam. Pooletunnist hilinemist ei peeta miskiks. Isegi tööalaselt. Olen sageli istunud ja oodanud koos 2-3 kolleegiga kedagi, kes pidas vajalikuks mõne enda jaoks olulise või meeldiva asjaga kauem tegeleda. Päris raske on sellega leppida. Seetõttu otsustasin järjekordse kaasuse Directori ajakirja kirjutada hilinemisest. Tänan Karin Kasteheina teksti toimetamise eest!

Koostöös kolleegidega - Ergo Metsla, Rando Rannus ja Egert Valmra - viisime neljas organisatsioonis läbi strateegiapraktikaid käsitleva uuringu. Uuringus osalesid: AS Eesti Post, Viru Keemia Grupi Õlitööstus, Lasnamäe Tervisekeskus ja 200 töötajaga tootmisettevõte, mis soovis jääda anonüümseks.

Uuringu esialgsed tulemused publitseerisime ühises artiklis, mis ilmus TTÜ Working Papers veergudel. Artikli inglisekeelse tervikteksti võib alla laadida alljärgneva lingi alt:
http://ideas.repec.org/p/ttu/wpaper/138.html

Artikli lühikokkuvõte:
Strateegiapraktikad on suhteliselt uus uurimisvaldkond, mis analüüsib strateegiate loomist ja elluviimist praktikas. Antud uurimissuuna põhiline alus on rahulolematus traditsiooniliste strateegilise juhtimise vaadetega. Strateegiapraktikate puhul nimelt väidetakse, et organisatsiooni tulemusi mõjutavad kõige enam strateegia loomise ja elluviimisega seonduvad praktikad (mikrotegevused), mitte niivõrd strateegia sisu või sobivate meetodite kasutamine strateegia loomisel.

Meie artikkel püüab luua mudelit, mis selgitab, kuidas:
a) esiteks - strateegiate loomise puhul levinud meetodid kujundavad neid praktikaid ja
b) teiseks - praktikad kujundavad strateegia protsessi.

Mudeli põhiline väärtus on püüd vaadelda nende seoste vahelist kooskõla. Esimesel puhul on sünteesi abivahendina kasutatud strateegia loomise meetodeid, strateegilise juhtimise kontseptsioone, rutiine, käitumisega seotud norme ja uskumusi. Teisel juhul on sünteesis vaadeldud, kuidas erinevad praktikad toimivad strateegia protsessi osana.

19. oktoober 2006

Puutusin kokku ühe juhtumiga, mis oma laadilt päris tõsine ja mõtlemapanev. Mõni aeg hiljem juhtusin lugema samalaadsest juhtumist ka mujalt. Nimelt:
- Times online'is oli lugu £800,000 payout for bullied City secretary ja
- BBCs oli samal teemal veelgi põhjalikum käsitlus, sh video: Bullied City worker wins £800,000

Lisaks juhtusin natukese aja eest vaatama ühest küljest lõbusat, kuid teisalt sama problemaatikaga seotud filmi The Devil Wears Prada.

See kõik pani mõtlema, et kuidas antud probleemidega seoses peaks käituma. Loomulikult on ekstsentriliste inimestega vahel üsna raske koostööd teha. Neil on oma varjatud hirmud ning soovid. Tihti võivad nad olla küll suurepärased liikmed organisatsioone edasi viima. Kuid leidub juhtumeid, kus teised langevad nende kiusamise ohvriks.

Nagu ülaltoodud kahest viitest võib näha, on Suurbritannias hakatud juba uurima seda, et kuidas psühholoogiline vägivald tekitab organisatsioonidele rahalist kahju. Enda fragmentsete kogemuste põhjal võin öelda, et see probleem pole meistki kaugel. Oleme palju ajakirjanduses ja erinevatel foorumidel rääkinud koolivägivallast. Tegelikult on sarnast vägivalda uskumatult sageli ka töö juures.

Seoses sellega kirjutasin ajakirja Director ühe järjekordse juhtimiskaasuse, mille vorm on küll ilukirjanduslik, aga taustaks sisu päris elust enesest.

Uudishimu, muutumine, teadmine - sedaliiki kolmik kargas mulle pähe kui hakkasin ette valmistama oma ettekannet JuhtimisTeekonna konverentsiks.

Esimene mõte - juhtimine ja uudishimu
Teadmiste otsinguiks on tarvis uudishimu ja ainest. Juhtimise ainest pakub üks osa ühiskonnast - inimesed, kelle loomuldane tung, kummalised kalduvused või olukorra sund on pannud neid teisi kamandama, suunama, juhendama... Mis seda seltskonda iseloomustab? Üks juht on vastanud küsimusele: "Kuidas te käitute uue töötajaga, kes ei suuda veel oma tööülesannetega hakkama saada," lühidalt: "sõiman läbi!" Teine selgitas, et on andnud oma alluvatele õiguse otsustada tema vallandamise üle. Kolmas juht - kirikuisa - andis küll esmapilgul üllatava, kuid teisalt täiesti ootuspärase vastuse küsimusele "Kellele annate juhina ise aru?" Tänases Eestis peitub juhtide seas äärmusi ja toredaid üllatusi.

Metafoorid on meie ammused tuttavad - seda võtet kasutavad mitmed populaarsed juhtimisraamatud: piisoni lend, tühi vihmamantel, pöörane äri ja tasakaalus tulemuskaart. Kõik need fraasid tekitavad meis mingeid assotsiatsioone, mida saab juhtimises edukalt ära kasutada. Metafoorid on mõttekujundid, mis illustreerivad piltlikult mingit teemat või objekti. Mõttekujundite süvaanalüüsiks lubage mul tutvustada ühte raamatut, mis peatselt ka eesti keeles ilmavalgust näeb. See on Gareth Morgan 'Images of Organization', mille esimene trükk ilmus juba 20 aastat tagasi. Teost pole küll lihtne lugeda, sest ideede paljusus sünnib päris tihti raamatu käest ära panema ning mõned päevad loetu üle mõtisklema. Aga võin lubada - kui suudate süveneda, siis avardab Morgan vägagi teie arusaama oma organisatsiooni toimimisest. Alljärgnev artikkel on ilmunud 2006. aasta märtsikuises ajakirjas Director. Tänan Taivo Paju ja Karin Kasteheina artikli toimetamise eest!

Reedel, 11. novembril lahkus maistelt radadelt mees, keda loetakse õigustatult tänapäeva juhtimise isaks ja vanaisaks. Peter F Drucker sündis 1909. aastal Viinis. Peale juuradoktori kraadi saamist Frankfurdi Ülikoolis töötas ta mõnda aega ajakirjanikuna Londonis. 1937. aastal kolis ta Ameerika Ühendriikidesse ja andis 30-aastaselt välja oma esimese raamatu 'The End of Economic Man'. Järk-järgult oli ta hakanud tegelema majandus- ja juhtimisalaste küsimustega. Selleni viis teda kaheaastane uuring General Motorsis, mille käigus ta analüüsis organisatsiooni struktuuri eri aspekte ja publitseeris raamatu 'Concept of the Corporation'.

1950. aastal sai temast New York University Graduate Business School juhtimisprofessor. Alates 1971. aastast kuni oma surmani oli ta Claremont University juhtimisprofessor. Peter Drucker kirjutas oma eluea jooksul kokku 35 raamatut. Neist 15 täielikult juhtimisteemadel - teiste hulgas revolutsioonilised 'The Practice of Management' ja 'The Effective Executive'. 16 raamatut on kirjutatud laiemalt ühiskonna, majanduse või poliitika alal. Lisaks veel kaks romaani ja autobiograafiliste esseede kogumik. Lisaks nendele on ta pidevalt kirjutanud artikleid ja kolumne erinevate juhtivate ajalehtede ning ajakirjade majandusveergudel.

Peter F Druckeri panus juhtimise arengusse on nii suur, et seda on raske hinnata. Ta vaatles juhtimist mitte kui teadust, vaid kui kunsti - midagi, mis on seotud nii majanduse, ajaloo, sotsiaalteaduste, juriidika kui ka loodusteadustega. Tema meelest võis juhtimise kokku võtta fraasiga: 'Juhtimine tegeleb inimeste, nende väärtuste, kasvu ja arenguga, nendevaheliste suhete, ühiskonna, kogukonna ja isegi hingeküsimustega.'

Tema töö ja arvamusavaldused on viimase 60 aasta jooksul kujundanud organisatsioone ja juhtimist paljuski selliseks nagu me neid tänasel päeval tunneme. Tema üheks põhipostulaadiks oli, et inimesed on organisatsioonide kõige väärtuslikum ressurss ja juhtide põhiliseks ülesandeks on tegeleda nende potentsiaali arendamisega ning nendelt tegutsemispiirangute eemaldamisega.'

Eesti keeles on ilmunud Druckeri sulest seni vaid üks raamat: 'Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks'

Tallinna Tehnikaülikooli organisatsiooni ja juhtimise õppetooli meeskond viib läbi strateegiapraktikate teadusprojekti. Uurimisprojekti kaasatakse kümme Eesti ettevõtet ning projekt viiakse läbi koostöös Rootsi SIAR Foundationiga ning Helsingi Tehnikaülikooliga.

Mida me uurime?
Projekti raames uuritakse, kuidas ettevõtted strateegiaprotsessi läbi viivad: kuidas on ettevõtte strateegia loomise ja elluviimise protsess tegevustasandil organiseeritud. Otsitakse vastust küsimusele, millised strateegiaprotsessi tegevuspraktikad annavad häid tulemusi ning millised pigem takistavad tulemuste saavutamist. Uurimisprojekti eesmärgiks on koostada metoodika, mis sisaldab printsiipe ja juhiseid strateegiaprotsessi paremaks organiseerimiseks.

Kes saavad osaleda?

Seoses sellega otsime uurimisgruppi firmasid, mille puhul on täidetud alltoodud kriteeriumid: - vähemalt 5 aastat tegutsemist Eesti turul; - vähemalt 3 aastat strateegilise juhtimise praktikate kasutamise kogemust ettevõtte juhtimisel; - tegevusvaldkond eeldab organisatsioonis suurt hulka nn teadmustöötajate (white-collar employees) olemasolu.

Millist kasu saab osalev ettevõte projektis osalemisest?
Uuringu tulemusi saab ettevõte kasutada oma strateegiaprotsessi arendamisel. Tulemused ja järeldused edastatakse osalenud ettevõtetele raporti ning arutelu vormis, kus antakse ülevaade vastava ettevõtte strateegiaprotsessi organiseerimispraktikast ning tehakse soovitused arendusteks.

Uuringu tulemused on konfidentsiaalsed. Anonüümselt edastatakse igale organisatsioonile ülevaade ka strateegiapraktikatest, mida kasutavad teised uuringus osalevad ettevõtted, tutvustatakse nende õnnestumisi ja ebaõnnestumisi. Samuti antakse kõigile üle uuringu tulemusena loodav strateegiapraktikate metoodika.

Tallinna Tehnikaülikooli Organisatsiooni ja juhtimise õppetool jätkas juhtimisalaste konverentside traditsiooni ja korraldas reedel, 22. aprillil 2005 TTÜ Majandusteaduskonna hoones Kopli 101, ruumis 322B algusega kell 10.00:

XI MAJANDUSORGANISATSIOONIDE JUHTIMISPROBLEEMIDE KONVERENTSI

Osalemine on avatud kõikidele juhtimisest huvitatud tudengitele, juhtimispraktikutele ja -teoreetikutele. Konverents on SIAR Foundation ja TTÜ toel tasuta ja kõik registreerinud osalejad saavad koopia konverentsi kogumikust.

Vajutage alltoodud lingil, et lugeda konverentsi kava ja teeside pealkirju.

Tallinna Tehnikaülikooli Organisatsiooni ja juhtimise õppetool jätkab juhtimisalaste konverentside traditsiooni ja korraldab 22. aprillil 2005 algusega kell 10.00 TTÜ Majandusteaduskonnas, Kopli 101 järjekorras üheteistkümnenda konverentsi.

Olen alustanud oma doktoritöö kirjutamisega.

Käivitan seega ühe uurimusena 2005. aasta sügisest uurimisgrupi, kuhu hakkan peatselt otsima firmasid, mille töötajate arv jääb alla 200 ja kes on huvitatud käivitama tasakaalus tulemuskaardi projekti ning selles aktiivselt osalema.

Alltoodud viitest on võimalik põhjalikumalt lugeda uurimistöö probleemiasetusest ja eesmärgist.

Tasakaalus tulemuskaarti tutvustav esimene eestikeelne raamat ilmunud!

Kas teie firma püsib ettenähtud kursil? Olete selles absoluutselt kindel? Ilmselt suudavad väga vähesed juhid täie kõigutamatusega jaatavalt vastata, sest organisatsioonid vajavad edukaks tüürimiseks järjest keerulisemaid vahendeid.

Robert S. Kaplani ja David P. Nortoni raamat kuulsast juhtimiskontseptsioonist Balanced Scorecard’ist on viimaks eesti keelde tõlgitud. Ilmselt pole Eestis enam ühtegi juhti, kes poleks tasakaalus tulemuskaardist mitte midagi kuulnud. Selle rakendamisega võideti 2001. aasta juhtimisotsuste konkurss Õige Otsus. Tartu Õlletehas on tutvustanud mitmetel seminaridel, kuidas tulemuskaart aitas neil turuosa võita. Häid näiteid tublidest rakendajatest on teisigi.

Hiljuti oma kümneaastast juubelit tähistanud tasakaalus tulemuskaardist on nii juhtimisteoreetikud kui ka praktikud rääkinud valdavalt positiivses valguses. Palju on toodud näiteid selle kohta, kuidas see ühes või teises organisatsioonis on headele tulemustele kaasa aidanud. Samas pole tegemist sugugi veatu instrumendiga. Olgugi, et olen ka ise tulemuskaardi misjonär, püüan tänases artiklis analüüsida kolme puudust.

Antud artikli originaal ilmus veebruaris 2003 ajakirjas "Director"